从一开始，我们就选择使用华尔街衡量一个优秀CEO的标准之一：市值。换句话说，按照这个衡量标准，创造市值最多的CEO就是最好的CEO。当然，还有其他的衡量标准；但市值是众所周知的，一般来说是可靠的，而且从历史上看是符合趋势的。所以，我们就用它来衡量「更好的CEO」吧，因为我们有很多东西要讨论。

通过对资料的客观回顾，我们得出结论：顶级公司越来越多地由软件工程师创立和管理。利用我们的客观衡量标准，我们首先对我们的基本前提：「软件工程师是更好的CEO」进行「嗅觉测试」，进而开始分析。

通过粗略地浏览维基百科上记录的历史上按市值计算的上市公司名单，再研究一下关于「创始人是软件工程师吗」的问题，得出以下结果：年Q2市值排名前十的上市公司：

三栏分别为：企业名、市值、创始人是否为软件工程师背景

*沃兹尼克在年获得了电脑科学硕士学位，并且会写代码。虽然贾伯斯才华横溢，技术能力超强，但贾伯斯显然并没有专业的程式训练，他确实为创意和技术设计做出了贡献。**有人可能会说，艾立克·史密特是Google的第一任CEO；但史密特先生也可以说是一位专业的软件工程师，赖利和谢尔盖也可以说是控制者。因此，Google属于软件工程师建立的企业。

回顾这些顶级公司的名单，很明显，软件工程师领导的企业占了绝大多数，而且这些公司的市值事实上更高。榜单在不同的季度确实有所不同，但深入分析可以发现，软件工程师创办和管理公司的主流趋势正在增加，这些公司正在日益取代传统的MBA管理公司。

在撰写本文时，伊隆·马斯克和特斯拉在榜单上迅速上升，并以此超越传统汽车公司的市值（10倍以上）。客观地回顾资料，可以得出这样的结论：顶级公司越来越多地由软件工程师创立和管理。而贾伯斯等例外，则是有趣的边缘案例，似乎分享了许多可能有助于解释软件工程师作为CEO的杰出表现的潜在因素。资料还表明，在一些细分市场中，软件工程师并不占优势，比如巴菲特持有的许多波克夏·海瑟威公司，对这些案例的进一步研究也很有参考价值。

鉴于上述发现，严肃的问题不是「软件工程师是更好的CEO吗？」而是「为什么？」那么，软体工程师-CEO在顶级公司中的比例过高的根本原因是什么？为什么软件工程CEO的趋势越来越明显，对经济、市场、政府、教育机构和企业有什么影响？

软件的崛起

从表面上看，应该承认软件的崛起在软件工程CEO的趋势中起到了重要作用，因为前十名中有七名公司如果没有软件就不会存在。然而，软件的基本动力是抽象的、复杂的、相当多样化的。

因此，考虑软件的贡献因素需要深思熟虑，榜单上的领导者越来越多的是软件专家，这说明仅仅涉足软件是不够的，也反过来暗示，公司高层对软体有深刻的理解是受益匪浅的。

在考虑软件的特质时，很明显，软件不仅仅是制作应用程序的数位建筑材料。软件也是解决问题的强大手段，是完成工作的灵活的工具，是促进业务自动化的解决方案，是连接全球各地人们的沟通平台，是资料收集能力，是提供改变生活的产品、服务、内容和娱乐的快速载体。所有这些能力加在一起，使软体成为一种极为通用的超级基础设施形式，这是前代人根本不具备的。

经济学家们早就明白，新的基础设施透过一系列建立在该基础设施之上的新制造的商品和服务，能够大规模地满足社会需求。而最懂得如何高效生产这些商品和服务的人和社群，则拥有亚当·史密斯所说的「绝对优势」，简单来说就是一个人或群体比另一个人或群体更高效地进行某项经济活动的能力。从经济学的角度来看，软件工程师CEO和一般的软件团队，在现代经济中越来越多的地段，似乎拥有越来越明显的绝对优势。

令人好奇的问题是，「为什么软件领导者在纯软件公司以外的企业中占据主导地位？」

前十强企业名单中的软件领导者的成功，最可能的解释是他们使用和发展软件平台，以迅速加速价值实现周期。用简化的经济学术语来说，这些周期是如何运作的：价值是将一种新发现的或更有效的大规模满足需求的方式货币化的结果，其中需求的性质是物理、社会或心理的。

例如，Amazon透过高效、可靠的网络订购和交付商品，大规模地满足了物理需求，而Facebook则透过连接相关和志同道合的个人群体，大规模地满足了社交/心理需求。

两家公司在成功地将需求的满足集体货币化后，将由此产生的现金投入到后续的价值周期中，为发现更多的产品、功能和服务提供资金，同时改进满足现有的、已知需求的平台。Amazon和Facebook正在积极发力，完成价值满足周期的四个价值阶段。

潜在价值：发现需要投资才能开发的需求。发现价值：发现解决方案和可重复的商业模式。复制价值：营运和扩展已发现的商业模式流动价值：将业务货币化，并为下一次投资产生自由现金流。现在，运行在软件超级基础设施之上的软体平台，正在加快每个后续价值实现周期的速度。例如，透过软件平台收集大资料，进行软件驱动的分析和深度学习，加速了潜在价值的发现。

软件驱动的云端平台，加速了解决方案和商业模式的发现，这些平台透过持续的A/B测试等技术，促进了解决方案的发现，并透过大规模的、软件支持的社群网络的推广和病毒式传播，发现了客户和吸引力。而且，软件平台自动化和主动监控规模化的营运，大规模地提高了持续服务的效率和效果。所有这些由软件驱动的价值开发活动，都会带来更快、更好、更主要的价值实现周期。

关于软件的崛起，我们的启示如下：

软件是一个新兴的全球超级基础设施，可以满足各种需求。软件平台在价值开发的四个阶段都发挥着独特的作用。对于那些建立了较高市场资本估值的公司来说，拥有专业的软件知识越来越成为成功的关键因素。所以，很明显，那些了解软件这个超级基础设施的人，比那些不了解的人更有竞争优势。但是，随着这些领导者的发展，他们其实并不是真正编写软件的人。那么，是什么使他们的管理实践与众不同，进而使他们手下的人能够更好地创造和扩大价值呢？一定有其他力量在起作用，这不是公司的产品和服务是基于软件这么简单。在接下来的章节中，我们将对可能的原因进行价值阶段的钻研。

第一种力量，寻找潜在价值

价值=可靠地满足需求。

如果是对的，那么价值就是人类生存的首要的、普遍的动力。因此，价值就是驱使我们许多人早上起床，吃早餐，然后透过Zoom工作，或者更糟糕的是，在高速公路上下班的力量。而我们作为一个集体为什么要这样做呢？我们需要钱，这样我们才能购买我们需要的东西来照顾我们所爱的人。

需求往往是一种无形的力量，像黑洞一样影响着行为品质。换句话说，社会层面的价值缺失、需求缺失，实际上塑造和扭曲了我们的行为。也就是说，系统性的需求缺失导致的行为表达模式，在没有发现满足需求的可靠解决方案之前，往往无法轻易解释或补救。这个黑洞是潜在的价值，往往看不见，但它的引力是如此强大，永远存在，它实际上从根本上影响了我们集体生活的行为。

事实上，公司的存在是为了填补社会潜在价值的漏洞，以换取金钱。较大的未满足需求的解决方案往往更有价值。反过来，我们的公司和企业所产生的现金可以用来填补我们生活中的漏洞，以及我们所爱的人和我们的生活。

但目前的问题是，「为什么软件工程CEO在发现更大的潜在价值方面做得更好？」软件工程师在发现潜在价值方面的优异表现可能有两个原因：

工程师是以问题为导向的，大的问题吸引他们。潜在价值常常表现为一个大问题，要嘛是一些不好的事情在不断发生，要嘛是生活中缺少了一些真正需要存在的东西。解读需求（潜在价值）的空间，就是研究未知力量的根源。透过科学、数学和应用分析学的使用，解决这些看不见的影响因素是最理想的。工程师，特别是资料分析师，经常是第一个观察到重要的、新出现的趋势的人，这些趋势指向了巨大的社会需求的不足。我们从这一部分得到的启示如下：

软体工程CEO更倾向于追求新出现的大问题的解决方案，这些问题往往具有更高的潜在价值。应用分析对于发现新的趋势和系统性需求的根本原因至关重要。

解决根本需求和问题，对软体工程CEO的拉动作用（潜在价值）似乎比金钱的拉动作用（流动价值）更强。否则，比尔·盖兹为什么要把他剩余的岁月和财富用于系统地治疗疾病和解决社会不平等问题？「软体工程师深刻理解，你透过数百次失败的尝试、迭代来实现价值。」

第二种力量，发现价值

追求不同的价值阶段而孕育出的主流价值文化有两种：矽谷等地的创业文化（发现/颠覆性价值），华尔街等地的商业金融文化（建立/规模化商业价值和可靠的现金收益价值）。

价值阶段：潜在→发现→复制→变现。

这两种文化的基础是四种不同类型的价值阶段：潜在价值（未满足的需求）、发现价值（新的解决方案）、复制价值（客户订单）和变现价值（现金支付）。这四种类型的价值自然而然地形成了一个价值实现周期，即潜在价值的解决方案被发现、复制、并转化为现金。显然，优秀的CEO是更好的价值炼金术士，也就是说，他们更善于打造公司，将潜在的四类价值分别嬗变为更大的市场资本。我们的前提是，CEO们在宏观层面（市值）的表现，是他们如何在微观/实践层面处理这四种不同类型的价值的直接结果，以及他们如何尝试优化后续的价值实现周期，以加快额外价值的实现。因此，我们将以价值实现周期为框架，进一步评估这两类CEO的表现。

用凯恩斯主义的宏观经济术语来说，你可以把周期中最左边的价值阶段：潜在价值看成是需求，而右边的两个价值阶段则是供给、复制和现金。左边中间的价值阶段，即被发现的价值，历来被宏观经济学家有些忽视，但人们对它的理解和体会是对正常/既定供给周期的颠覆。

被发现的价值最容易被欣赏为新的配方或能更好地满足需求的秘诀。相反，复制价值被广泛理解为在完成订单的过程中对已知配方实施劳动。例如，一位米其林星级厨师可能会为一家新的餐厅提出一个新的菜单（发现价值/颠覆），但生产线上的厨师们才是勤勤恳恳，及时烹制出精心准备的饭菜的人（复制价值/供给），以完成饥饿的客人所提出的订单（潜在价值/需求）。

什么是发现价值？发现价值是指成功地将潜在价值（未满足的需求）转化为复制价值（已满足的需求）所需的理解。因此，发现价值可以是一个新的配方、手稿、图纸、专利、公式、程式码/软体或其他解决方案的描述，或者是能够可靠地满足需求不足的创造性工作。发现价值也可以包括新的流程或完成事情的方法，如新的商业模式、新的自动化、新的节目或新的服务。

在上述的烹饪类比中，被发现的价值体现为一位米其林星级厨师创造的「新菜单」。让我们想像一下，吸引人们到他的餐厅用餐的是一道获奖的汤。当思考这一成就时，一个有见地的问题可能是：「这位杰出的厨师是如何发现这道神奇的汤的？」再进一步研究，你就不会惊讶地发现，这位厨师做了上百种汤，最终发现了他的获奖配方。对现实生活中的成功案例的研究，如果控制了欺诈等变量，几乎都会表现出以下特征：透过大量不同的尝试发现新的价值。那么，在了解了大多数真正的新价值、发现价值背后的工作流程后，软体工程师CEO和传统CEO在发现新价值的方法上会有什么不同呢？

假设我们的CEO们想在社会间带来持久的全球和平，这是一个未被满足的大需求（巨大的潜在价值），那么他们的价值尝试可能会有什么不同：

软体工程CEO可能会去创造一个软体，也许是一个塑造社会行为的应用程式，或者是一个不可腐蚀的人工智慧系统，来制定和执行管理商业和金融交易的法律，进而在全球范围内促进社会正义传统/MBA哈佛毕业的CEO可能更愿意带世界各国领导人打高尔夫，试图建立信任，发现其他国家的痛点，进而形成共同行动的基础，促进世界和平。发现新价值的第一步：进行解决方案的尝试。好了，以上例子中的两种价值方法最大的分别就在这里，一种是真正做出了新的尝试，另一种是去打高尔夫，试图发现共同的需求。为了发现新的价值，你肯定要发现需要（需求），但最终你也要真正做出新的东西，即解决方案的尝试，这往往会因为失败的可能而感到浪费。传统的供应学派思维的CEO，专注于「优化」成功和季度回报，渐渐地更倾向于回避这类失败的解决方案尝试的浪费；但这些早期的尝试是学习需要价值的关键。实质上，为了发现新的价值，你需要一个解决方案去尝试，即使它很可能会失败，软体工程CEO更倾向于把解决方案的尝试带到高尔夫球场，尤其是当它是颠覆性的，可能真的会取代高尔夫球场的时候。然而，我们不必在这一点上理论化，因为资料很清楚，软体工程CEO发现需求，以及新的解决方案的速度都比传统经营的公司高。这个结果很可能是由于软体工程师喜欢透过对解决方案的实际尝试来发现价值。这样做有效率吗？在大多数情况下，可能不是。它是有效的、能改变世界的吗？是的。

发现新价值的第二步：进行反覆尝试。回想做一个获奖的汤的例子，做这个汤的关键成分显然是坚持，而不是洋葱。谈到新产品的开发，人们往往认为新产品失败是因为团队不好，如果团队足够优秀，就不会失败了吧？而事实上，这只是发现新价值的本质。如果一个真正的新产品尝试第一次就成功了，那更有可能是由于运气，而不是技术。大多数情况下，发现新价值是失败了几百次的结果，假设你是从上述失败中学习的。如果每个普通人都有那么多的失败，我们就会左右开弓发现新的价值；但作为赤裸裸的人类俱乐部的生存方式，我们在大多数情况下真的不热衷于失败。尽管如此，失败，以及从所说的失败中学习是发现价值的最大组成部分，假设你真的在进行新的、不同的、价值的尝试。因此，发现新价值的第二步，就是忍受成百上千次微小的失败，然后，第二天起来，刷新自己，进行新的、不同的价值尝试。

什么是价值尝试？价值尝试是指为满足某种需求而做出的部分努力。成功的尝试会带来价值增量，即需求满足的一些有用的部分；失败的尝试往往会带来关于解决方案、需求、牵引模型或货币化手段的关键学习。大多数解决方案都是聚集数百个较小价值增量的净结果，而较大的产品或服务往往需要数千次较小的价值尝试才能发现所需的价值增量。

作为一个群体，软体工程CEO的主要特征之一是他们倾向于「迭代发现价值」，而传统CEO偏向于「按计划成功」。倾向于以适应性代替计划性，是软体工程师每天、有时甚至是每小时都在进行软体创造尝试的自然结果。那些写程式码的人都知道，由于各种发现的原因，他们计划当天要完成的事情（价值尝试），可以，也确实经常会多次失败，有时甚至在午餐之前就失败了。这些被发现的原因是一些新的知识，当这些新的知识汇总核算后，可以发现一个有价值的解决方案。在追求新的价值时，软体工程师在学习新事物时，完全改变日常的「计划方法」是很常见的。这种适应性学习的过程塑造了他们发现新价值的自然方法，因此，软体工程师深深地明白，你透过数百次失败的尝试来迭代你的价值。相反，最糟糕的专注于计划的CEO们还在试图弄清楚为什么他们的员工不能在价值发现这个未知的、不断变化的迷宫中规划自己的方式。

正是这种根本性的区别，最能区分这两类CEO：

软体工程CEO更容易透过一系列适应性的价值尝试，来促进新价值的发现，同时推动团队发现所需的价值。传统的CEO们更有可能透过投资仿制产品或透过收购尝试「创新」，来避免发现新价值的浪费。当他们委托新产品的尝试时，他们更有可能坚持按照企业报告期和BOD/预算周期交付新产品，此后，推动团队按照计划的交付日期交付，而这与实际发现行业变化价值所需的努力（价值尝试）几乎没有关系。我们从这一部分得到的启示包括：

发现价值是一种新的手段、解决方案、配方或其他满足需求的创造性工作。要想发现价值，你必须进行实际的尝试。这些尝试让人觉得是浪费，但价值是做尝试的副产品。价值的发现是透过数百次低成本的价值尝试来优化的。新的价值是迭代实现的，不是透过季度规划。鉴于上述情况，很明显，软体工程CEO倾向于以更快的速度发现新价值；但发现价值其实只是第二个价值阶段（潜在的→发现的→复制的→清算的）。为了实现这个价值，新的解决方案必须获得市场的追捧，公司必须完成大量的订单。厨师可能偶尔会想出一个能够得奖的菜单，但需要服务员/女服务员和流水线上的厨师，才能可靠地完成订单。而受过MBA教育的CEO们，所学的传统管理技术已经被理论化，可以优化已知价值的复制和推广，难道不会在实际化/扩大发现价值方面做得更好吗？在实际操作中，让我们看看是怎么做的。

第三种力量，规模化的价值（复制的价值)

复制价值通常是指企业完成顾客的订单和服务，进而反复向有共同需求的顾客，提供一种有价值的东西的持续经营的结果。因提供产品或服务而收到的现金是流动价值；但实际满足顾客集体需求的所提供的东西（商品、产品、服务、展示等）是复制价值。用来创造和提供产品和服务的知识（通常以流程、方法、设计、配方和软体等方式）是发现价值。例如：顾客饿了（潜在价值），你用母亲的家传秘方给他们做了炸鸡（复制价值），满足了他们的需求（发现价值），他们欣然付给你现金（变现价值）。顾客未被满足的需求是潜在的价值，透过复制被发现的价值，并将其交付给顾客，以换取变现价值：现金，最终实现了顾客的需求。而赚取的现金，又能让你购买更多的鸡肉和烹饪设备，发现更多的配方，满足更多的需求（价值实现周期）。

什么是复制价值？复制价值是价值实现周期中的第三种价值状态：潜在的、发现的、复制的和变现的。复制价值最好的描述是：通常在追求履行订单的过程中，将发现的价值（配方、解决方案或其他创造性工作）可靠地转化为流动价值（现金或现金等价物）所需的必要理解（商业模式）、可持续工作实践和劳动。因此，复制价值通常采取交付的商品、产品、服务或某种形式的娱乐来换取现金的形式。

事实上，复制价值是可靠地满足客户需求而不产生混乱的功能，根据资料显示，市值前十名的企业中没有哪家公司比Amazon做得更好。年，Amazon超越Apple等公司，预计年收入将以指数级增长，达到多亿美元，仅第三季度就达到亿美元。这比上一年Q3的收入增长了37.4%，Amazon的年收入还在继续成倍增长。按照这个速度，Amazon将在两年内超过沃尔玛的总收入。如果按照人员数量正常化，Amazon每个员工的收入达到沃尔玛的%以上。如果不是杰夫·贝佐斯积极扩大Amazon的业务营运和研发规模，将提高效率带来的收入再投入到更多、更完善的履行中心的人员配置上，这个指标还会更高。其结果是更高效的订单履行周期，在Amazon不断发展和扩大的业务平台上提供的商品、产品和服务（复制价值）数量呈指数级增长。

客户体验驱动vs客户服务驱动

让我们从需求的可靠满足出发，进行复制价值部分的比较。杰夫·贝佐斯把「对客户的痴迷」作为其文化的核心，他让员工对不良的客户体验（需求没有得到可靠满足的事件）负责，要求他们主动追寻根源，追求系统性的修复。杰夫在沃尔玛的同行道格·麦克米伦（DougMcMillon）倡导的是一种类似但又微妙不同的文化：「为顾客服务」（ServicetotheCustomer），即采取顾客至上的方式，倾听、预测并服务于顾客的愿望和需求。让我们来钻研一下其中的差异。

这种以客户体验为导向与以客户服务为导向的做法，很可能在一定程度上说明了软体工程CEO们所交付的卓越成果。当你思考调试客户体验的机制时，你开始意识到，「哦，这是软体工程师在试图创建可靠的软体系统时的相同过程」。对系统的故障方面进行调查、再创造、诊断和重新设计的步骤都是存在的。相反，客户服务是关于恢复服务和故障发生后的补救。依靠客服领导告诉他们有系统性问题需要修复的组织，事实上是客服驱动型组织。在出现不良的实际结果之前就主动追寻根本原因的组织是客户体验驱动型组织。在一个客户体验驱动的组织中，CEO会要求主动消除混乱，意味着工程团队会建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的调试。客户体验驱动的最终结果是，品质往往会更早地被系统化地设计到系统中，往往在客户意识到有问题之前就已经出现了。

客户服务驱动有很好的合理理由，在很多情况下，支援人员无法改变或重新设计现有的产品、服务或商业模式。这基本上使支援人员处于一个凑合着用的位置，他们必须找到工作方法，以保持公司的运作，进而使他们能够满足收入和满足季度收益。这几乎是传统管理型公司的标准操作程序。在产品和服务从工程或咨询部门出来后，营运人员的工作主要是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。

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