我从事企业管理咨询已经超过30年了。每当我进入一家企业开展咨询时，通常我先会对组织架构进行诊断并提出完善意见，而不管从事什么管理咨询项目。在长期咨询实践过程中，我发现，对于组织架构，企业高层领导常见有四种认识误区。

第一种认识误区是把组织架构看得过于简单。有一次我与一位集团董事长沟通,他谈了很多关于集团的管理问题,我认为这些管理问题大多是组织架构缺陷导致,他不以为然,说:组织架构太简单了，他10分钟就能搞定。他把组织架构简单地理解为绘张组织机构图。我马上向他展示了完善组织架构的十大模块以及相关内容，我说恐怕三个月未必能搞定。他看后顿时无语。

第二种认识误区是把组织架构的变动看得过于谨慎、保守、僵化，不能与时俱进，认为组织架构的变动就是大变革。有一年我到一家国有企业咨询，发现该公司组织机构和职能设置存在交叉、重叠现象，我建议先从完善组织架构设计入手，否则会影响此项目的咨询效果。但遭到了该公司总经理的断然拒绝。他也知道组织架构存在问题，但如果从组织架构完善入手，他认为事情就搞大了，他做不了主，要上董事会研究审批不说，还要获得上级主管机构批准。

第三种认识误区是变动组织架构过于随意、轻率。一些企业老板频繁变动组织架构，总想通过组织架构变动解决企业存在的问题。有一年我到温州一家公司咨询，进入公司第一天，我先对组织架构进行了诊断。第二天午餐时，我和老板聊起组织架构存在的问题并提出我的改善建议，他听后非常赞同。一回到公司马上召集中层及以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织机构设置方案。我有些傻了，马上予以制止。一顿饭功夫改变机构是否太轻率了些？

第四种认识误区是将组织架构作为人事安排、钳制的主要工具。有家企业营销系统设有四大事业部一个营销中心，处在各自为战状态，缺乏统筹、整合和布局管理，问题尤其严重的是渠道、业务存在重叠、冲突现象，如有一家经销商反映他在1周内接待了该公司四拨人马，弄得他有点不知所措。在我诊断时，该问题反映特别强烈。当我提出整合营销组织时，老板死活不同意，让我很是不解。后来才知他是害怕营销总经理一手遮天，尾大不掉，控制不住，于是通过增设3个平级营销部门，以此分解该营销总经理分管业务，削弱其权力，这样老板可以亲自出面协调，事实上变成由其掌管。

关于组织架构的完善设计，我的思考如下：

1、任何管理活动必须依赖组织保证。

什么样的组织架构一定程度上决定着该组织运作规律和特点。组织是企业经营管理活动的载体。水能载舟，亦能覆舟。当企业有些问题久久不能解决，且越演越烈的时候，一定与组织架构自身缺陷正相关。因此组织系统的设计和完善必须放在公司管理变革、升级和运营再造的优先地位。就象造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不能脱离此框架，独善其身。组织系统的优化与升级是企业管理永恒的主题之一。

2、组织架构频繁变动或长期僵化都是缺乏战略、缺乏远见所致。

组织架构频繁变动或长期僵化都是企业管理一大“忌。”组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体系，频繁的机构变动会导致人心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。组织架构长期僵化造成的隐性损失也是巨大的，如：丧失战略机遇期的损失，人员缺乏活力的人效损失，管理机械、教条的失效损失，“大企业病”的效能损失。因此，任何组织架构设计应适度超前以保持至少三年的稳定，但是稳定不是僵化，防止变成机械式组织，任何企业的组织架构必须逐步向有机式组织转型。所谓有机式组织，即适应性组织，其主要特点包括：多重合作、不断调整的职责、低正规化、非正式的沟通渠道、分权化等，能够积极响应市场机遇和变化是组织发展和变革之道。

3、正确把握组织架构完善时机和策略

不管是组织架构调整抑或是变革，应坚持基于下列时机和策略进行把握：

3.1随客户而变。

组织架构调整或变革，应以终为始站在客户立场思考，积极响应市场变化，旨在“便于调动资源响应市场机会”。如根据客户采购行为的变化进行组织架构调整。我们要建立的不是一个十全十美的组织架构，也不是一个为了管理升级或管控为主的组织架构，而是一个以为客户创造价值为中心的组织架构。

3.2随公司战略和目标而变。

“战略决定结构，结构追随战略。”基于实现公司战略和目标要求，小企业，大思维，适度超前进行组织架构设计，组织架构设计实际是一次战略布局。当公司战略和目标发生变化时，组织架构随之而变。从来组织架构的调整都是为战略服务的。组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。

3.3随企业生命周期而变。

根据公司所处生命周期确定所需组织模式，并能与时俱进，适时调整。企业生命周期包括创业期、成长期、成熟期、转型期和衰退期，不同生命周期，企业经营管理特点、需求不一样，企业组织架构设置也就不同。组织架构设置应能有效、充分反映并适应企业所处生命周期。

3.4随产品实现主流程而变。

当公司产品实现主流程发生变化时，根据产品实现新主流程，设计基于流程驱动的组织架构，从职能驱动型组织升级为流程驱动型组织。

3.5随业务变革而变革

当商业模式和业务发生变化、变革时，组织架构应能适应并促进这类变化、变革。

3.6随顶尖人才而变。

关键人才的重要性不言而喻，在组织架构完善设计时，必须充分重视、发挥关键人才这一财富，尤其要充分利用顶尖人才。顶尖人才的个人能力和号召力对组织架构调整或变革成败的影响不可小觑。

4、组织架构调整或变革是一重大、复杂、敏感的系统工程，必须系统筹划，谋定而动。

组织架构不是一张简单的组织机构图，它涉及的至少步骤及内容见图1所示。由图1可知，组织架构完善必须到达岗位和人员，为此至少需要十步，步步为营，步步为赢。

图1组织架构完善十步法

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