《华为管理之道》作者邓斌本文作者：邓斌，管理顾问、财经作家、书享界创始人兼CEO。九三学社社员，中国金融作家协会会员，毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院；常年从事中国企业史和公司案例研究，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；主讲“华为管理之道”系列课程余场，深受企业客户欢迎。典型客户：美的、OPPO、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。近年著作：《华为管理之道》、《华为成长之路》、《数字化路径》、《秒懂力》等，多部作品被翻译为日语版、繁体中文版等语种，其中《华为管理之道》荣获中国书刊发行业协会年度“十佳财经作品”奖。他坚持以每年写作一本书的方式向外界传达自己的观念。书享界导语：△《华为管理之道》年元旦，书享界收到了中国书刊发行业协会和韬奋基金会主办的“全国书店之选”的荣誉证书，书享界与华友会策划的“华为工作法系列”之《华为管理之道》获评“十佳财经作品”，这不仅是对《华为管理之道》内容的肯定，也让我们继续做好这个系列更具信心。书享界创始人邓斌将《华为管理之道》精炼为“四个坚持、三个支柱、两个洞悉、一个原点”，并通过华为在不同发展阶段下施行的不同管理措施，阐释了华为价值观的形成与发展，现将全文分享给大家。正文内容：我想和大家分享的主题是华为管理之道，我是《华为管理之道》和《华为成长之路》这两本书的作者。我在华为公司任职11年时间，对华为这家公司研究的时间比较长，到今年已经17年，也走进了很多企业，讲授关于华为管理这个课题。我也一直很勤奋地写作，近几年来每年写一本书，年写《秒懂力》，讲的是任正非怎么讲话；年《华为管理之道》是关于任正非管理的风格，其中采用的视角是任正非的36个管理高频词汇。年国庆节，《华为成长之路》出版，讲的是华为的33年以来经历的22个关键事件。年1月出版《数字化路径》。今天分享主要内容，主要来自《华为管理之道》这本书。首先我想和大家谈华为管理之道的四个坚持，这是华为文化里面的核心价值观。大家知道，价值观就是一个企业管理的土壤，如果你的价值观或者文化没有一个好的基础的话，基本上在上面种什么种子，都不会发芽。1.华为的4个坚持以客户为中心vs.以技术为中心华为的4个坚持里面的第一个坚持，我想和大家探讨一点就是“以客户为中心”，华为坚持了30多年。以客户为中心，实际上与它相对应的点，是以技术为中心。大家知道华为是一个技术情怀比较重的一家公司，很注重技术，我后面也会谈到华为对技术的投入是多么大。但在一家公司如果自身的技术很领先，做着就会变成以自我为中心，大家可以理解成我们很多公司以技术为中心的本质是什么？本质就是以自我为中心，因为以技术为中心、以自我为中心，可控度会比较高，也就远远高于以客户为中心，为什么？因为客户的需求是飘忽不定而且不断变化的，你要跟随着它去变化，可控度实际上是比较低的。从严格把控角度来看，他更多希望追求确定性的东西。所以以客户为中心，在一定程度上是一个不太符合人性的内心可控度这个角度的一个追求。但是，这个时代技术迭代更新非常快，而且你把技术做好不见得有未来。以华为为例，年圣诞节的时候，任总去了一趟美国考察了4家公司：IBM、惠普、贝尔实验室和休斯电子。在贝尔实验室的时候，他看完感觉很震撼，大家知道在通讯产业里面，贝尔实验室是神一样的存在，几乎每天都能够诞生几个专利，后来贝尔的控股公司朗讯就成为全球技术最牛的一家企业。如今大家知道贝尔是已经衰落的远远不像是当初的样子，一个技术这么领先的一家企业走到了现在，得到这样的结局，让很多人很感慨。这说明一点，就是说如果你把技术做得很领先，但忽略了市场、离开了市场，实际上你这个技术对于大家来说也没啥用，对你的商业来说也是很大的挑战。这就是我要说的第一个点，就是任总说我们是一个做生意的，就像德鲁克讲的那样子，企业是一个功利组织，它的使命就是创造客户，并且留住客户。除此以外，都不应该是企业的追求，这是第一个坚持——以客户为中心。97年~99年期间，华为的内部思潮涌动，我最近在读一本当年的历史文献，叫“成就未来”，是华为内部一个小册子，内部在争辩究竟是应该以技术为中心，还是以客户为中心，我看当时历史的文献时感觉很激烈的，不是我们现在所想象的样子，好像自然而然的以客户为中心，当时很多人认为我们技术这么领先，就应该以技术为中心。不知道各位今天在听的时候，你们企业的会不会面临这种挑战，这种争辩我认为是一个必然的过程，只有经过了争辩，或是内部的一个探讨，最后才会成为组织的一个共识。以奋斗者为本vs.以领导者为本第二个坚持，我们就谈到了以奋斗者为本。我们一家公司经常喜欢以领导者为本，我给大家举个例子，一家公司里面，平时开会的时候，坐在第一排的是谁？大多数坐在第一排c位的是董事长，排在他两边的分别是总经理、副总裁，平时拿单的拿项目的，做项目的销售人员，哪怕是金牌销售，他坐在哪里？他都坐在后面。我们再看一下我们公司里面办公室最大的是谁？办公室最大是我们的老板、领导者。我想问一下你公司的金牌销售有自己的办公室吗？基本上都没有。然后你说的理由：反正他一年到头都在外面跑，有一个办公室好像有点浪费。各位啊！你就是对人性理解的就不到位了，怎么浪费呢？你都没给他，什么叫浪费？我们有些时候说我们对奋斗者很好，但是你有没有给到那些真正给我们公司创造价值的，直接从战场里面真金实银的把订单拿回来那群人，你给他足够的待遇、给他足够的面子，包括说排场方面、办公室大小方面等有没有给到他？没有。你是给到了办公室最大的领导者，也就是老板。第二大是有几个副总裁，其次是到了职能部门，比如说我们的财务部部长、人力资源部部长；给完之后最后几个共享工位就给到了我们的销售人员，然后年底一盘算全是销售贡献的最大。你想一下，这样的话那些在一线创造了巨大功勋的金牌销售，他一定会想方设法运作回到后端的，回到后端所谓的做管理，他也不想在前面冲锋陷阵。在这个时候你喊的再多，说我以奋斗者为本，都是假的，因为你在行动出卖了你，你根本就没给。所以这个时候我们就会有矛盾点，就是我们谈到当以客户为中心是一个价值获取的话，我们第二个问题就是我们整个人力资源的导向是什么？我们在分配名和利的时候，我们导向是什么？华为的导向是以奋斗者为本，它既不是以领导者为本，也不是以人为本，所以这里面的话它就有很大的差异，以奋斗者为本，根本性你要体现你的行为上，你不能说只是说我以奋斗者为本，结果你在分办公室的时候，或者说晚宴年会晚宴的时候，坐在C桌第一排第一桌，你们圆桌里面全部是领导，全部是机关的职能部门的领导，而那些真正做贡献的一线的冲锋陷阵的金牌销售大区经理他坐在后面，我说你做的就违背了这点。这是第二个点，各位可以留意一下看华为的合影，基本上任总极少站在C位，我年看到华为的董事会合影，任总是坐在后面的，坐在C位的是正在引领着公司整个领导最高管理层的这三位轮值董事长郭平、胡厚崑、徐直军，你就会从中看得到他的逻辑是什么？就是当前真正在领导着公司的人，作为在冲锋陷阵的人，应该坐在C位，而不是应该那些不是在做事的人坐在C位，这就不对，这是第二个点。长期艰苦奋斗vs.沉湎成功小富即安第三个点，我们一个人在奋斗过程中一定会做着做着就会累，叫意志力下降，意志力不下降那就是外星人了。但是我们往往要注意一个点，我们很多时候做着就想缅怀过去的成功，对过去的成功特别怀念。当你再回顾过去的路，不小心的话你会发现你会对过去是满满的自豪感，因为你把过去那些做的不好的东西你都自动忽略掉，这样做着你会觉得你自己觉得牛都不得了，既然牛的不得了，你还奋斗啥？不用往前走了，你这么牛了不用干了。任总有一句话，我在写《华为成长之路》时候，引用了他这句话，叫华为没有成功，只有成长。哪怕你取得很大的成就，你也要长期在思想上要艰苦奋斗，因为你现在的成功实际上是前几年不断地努力得出来的，你要未来几年要成功，你现在就得努力。如果你现在不努力，不持续去奋斗的话，未来几年就一定走下坡路。《华为成长之路》邓斌/著所以就是说奋斗带来繁荣，但是停止了奋斗，你就会失去繁荣，这是历史基本规律，这叫常识。所以当你沉迷于成功小富即安的话，你未来几年基本上你可以预想得到，你就肯定走下坡路，这是第三个点。坚持自我批判vs.严于待人宽于律己第4个点，本来第4个点坚持自我批判，它是华为核心价值观的4条之一，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这个版本是年之前的华为核心价值观。年之后认为自我批判不是一个关于价值的东西，但是它可以作为前面三句话的修订，就作为叫护法宝器。所以这句话就独立的出来。但就像我们看台上念三句半，最后的半句都是最牛的，最搞笑的，一下子把包袱给抖出来了。我认为华为之所以能够持续走到现在，而且这么成功，除了前面三句话，无论价值获取，价值评价，价值分配以及价值持续的过程中能做到以外，始终有一个纠偏机制，就是坚持自我批判，因为我们每个人都有缺点，都有缺点，只不过我们总是喜欢严于待人宽于律己；我们总是反回来了（古人说宽于待人严于律己），对待别人的时候就特别严格，对待自己的话很宽容，经常给自己找很多理由，说因为那个原因我们做不到等等，但是市场上残酷的检验我们的成效的唯一标准就是你有没有成效，你有没有在市场上高效率，各位如果你们在学过“科斯定律”的话，你会知道科斯这个是个很传奇的人物，到25岁的时候就写了一本书叫《企业的性质》，因为他凭借这本书年获得了诺贝尔经济学奖，没有发现这为什么叫天才级的一个经济学家，25岁就写一本书，我们25岁刚刚大学毕业，啥都不懂，这一本书影响全世界，而且已经后来凭借这本书的观点，也就背后后人称为叫科斯定理，他就获得诺贝尔经济学奖。科斯定律里面主要就讲了一个点，当我们一直是在做交易的过程中，你的内部的协调成本高于市场交易成本的话，你会发现你组织毕竟会走向萎缩，而且一直萎缩到内部的协调成本和市场的交易成本等值边界你才能够维持下来。所以一个组织你要得持续的更新换代，持续的往前走，你必须要坚持自我批判，对自己要狠，我们说华为是对整个市场特别狠，大家都说狼性文化拼着命干，他对自己更狠，所以因为你对自己更狠，所以你高要求客户，竞争对手都被你感动了。总结所以这4个坚持我认为是华为底座，我们叫做它的土壤，我们看华为管理之道，你首先看看它是什么土壤，为什么同样的几句话，同样的制度在一个a企业就能够做得下去，在b企业里做不下来，为什么？但是有的土壤不同，把它叫文化，叫价值观，这是第一个方面，就关于华为的四个坚持。2.华为的3个支柱技术支柱第二个方面，为了支撑它在土壤之下，华为有3个支柱。第一个支柱，技术支柱，这些公司对研发投入一直很大。从97年去美国回来之后，基本上任总就把华为每年在技术投入不低于整个销售收入的10%作为投入。到了年之后，也就年这一年是华为超越了爱立信，成为全球信息通讯设备制造商的老大。这个时候他加大了技术研究，所以比例基本上从年到现在占比都达到了15%，大家注意是销售收入的15%，不是利润的15%。年到年10年时间投入了超过了多亿人民币，可能大家对这个没什么感觉，我给大家做一个比较：大家知道在中国做科研，用国家力量投入最大的机构叫中国科学院。中科院年在科研方面投入多少钱呢？你们在中科院的

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