编辑导语：每一个设计管理者都是从设计师成长起来的，作为一个独立的设计团队的管理者，应该如何定位自己的角色？如何做好团队综合管理工作？本文作者从设计师发展的不同位置分为三个部分分享自己的管理经验。虽然文章内容是聚焦于设计管理者这个小众群体，但每一个设计管理者都是从设计师成长起来的，相信大部分设计从业者其实也都希望能够在管理这条路上能有所预期，毕竟人生百年，未来大部分职业都有可能会被重新定义。然而，具有迁移价值的个人综合能力，是需要多元化思维模型和资源信息整合能力的基础上逐步建立起来的，还需要敢于担当和付出的勇气和魄力；很显然，这些特质的确会在管理者身上体现的较为突出。除创业做咨询之外，设计师的职场发展之路无非是两条：一条是管理线，另一条是专业线；这两条线的职场发展通道对应的正好是职位和职级进阶，但因为行业塔尖效应，有规范职级通道且被重视起来的毕竟只在头部公司，对于“大多数”设计师来讲，其实都是leader等于专家的角色。那么问题来了，做为一个独立的设计团队的管理者，到底应该如何定位自己角色？又如何做好团队综合管理工作，才能既有益于公司价值最大化？又有利于个人成长通道的最优发展呢？有教科书式的正确姿势吗？这个问题我和圈儿里的很多设计Leader探讨过，但意见分歧比较大，我相信肯定没有一个标准答案；但你说有没有理想的完美态，肯定也是有的，大把的管理学书籍和课程里都有所谓的完美设计团队管理模式。但你会发现：管理学书籍和教程大都是从塔尖头部公司、团队或管理者沉淀出来的；对于大多数公司或设计团队来说，这些套路方法论在现实工作环境中并不一定好用。我们经常用苹果设计来主导业务的文化基因来寻求自我慰藉，我们也时常用腾讯CDC当年的辉煌试图说服公司老板提高对设计的战略权重。但面对行业鸿沟、公司文化、团队现状、以及更深远的设计的社会现状的差异影响，最后被现实啪啪打脸已经成为“大多数”设计Leader的家常便饭了（下文内容都是基于“大多数”这个群体）；所以你会发现，一个合格的设计Leader需要具备的其实不完全是一种标准化的、通用的、所谓专业的管理能力，更准确一点说应该是一种弹性的适应力，和团队和公司实际需求相匹配的。通过合理调整自己软硬件和心理预期去适应业务的的发展阶段和市场变化，并持续稳定输出价值的灵活适配能力；只有先适应环境才能有创造价值的可能，只有具备稳定的价值输出，你和你的团队才能存活下去；先存活再谋求发展，混日子和蹭业务部门红利是不会持久的，自己也会在诚惶诚恐中虚无飘摇。最近朋友推荐了一本很小众设计书籍《设计与价值创造》，发现里面的观点和我近段思考的出奇的一致。从一个设计师发展到设计组，再从设计组发展到设计部、设计中心，设计管理者角色定位和具体工作上到底会有什么不同？在这里我也仅能以我个人的从业经历分价值篇、管理篇和个人能力篇三部分来分享自己的所思所想和所为。虽然笔者不算成功，但在职场之路上也算褒多贬少，圈里口碑也还不错（第一次这么不谦虚），当然这篇文章肯定不是一个标准答案，更多只是一个话题的引子。希望能够引出大家不一样的观点碰撞，相互多借鉴，长路不孤单。一、价值篇1.从最近几年圈内出现的一种常见现象，开始认识设计管理者价值现状我们先从最近几年业内频发的设计组、设计部、乃至设计中心被分拆到产品线或业务线中去的一这现象，聊聊设计团队如何不被价值空心化，从而延伸到设计Leader如何不被名义管理者化。作为设计管理者，如何给公司、团队、自己谋划长期价值的稳定输出才是这篇文章的主旨。无独有偶，最近有一位知名ToB公司的设计Leader突然和我约饭，见面跟我分享他最近的经历：因为公司发展需要，他们的设计中心所有设计师被分拆到了各个业务线中去了，而他自己被逐步边缘化为专业线Leader，主要负责人员培养和员工招聘，面对这种公司级的组织架构大调整，他说其实有所预感，但是也显得非常无力，这让他很挫败。其实这一现象从当年红极一时的腾讯设计中心CDC解散（这是上一代的故事了，可能有人不同意这个说法，CDC还在呀、并没有解散呀，但我这里说的是它已经失去了当年的影响力和价值生态位），Tomas唐沐出走腾讯加入小米这一事件为时间戳，逐步开始在业内蔓延；时至今日，虽然有很多平台已经开始充分认识到设计思维和体验价值，对产品和业务乃至公司战略的重要意义，并且重新回归完整的体验设计中心组织架构。但不容否认的是：还是有绝大部分公司依然会错误的认为——设计中心独立于业务线很难形成自己的价值体系；当公司发展到一定规模，产品矩阵初见端倪的时候，就应该将设计部门的设计师分拆到项目组去，这样更有利于专业能力无条件服从于KPI，激发设计师业务上的积极性。然而事实真的如此吗？这在互联网圈比较受争议，从短期利益上来看，似乎如此更有利于项目高效推进，小步快跑、快速迭代；但从长期主义角度，是肯定会错杀设计长期创造力和专业价值可提升空间，因为体验设计具有独特的价值评价和测量体系，没有任何一个业务部能完全为其价值主张代言。因为它并不完全是只服务于KPI的，某种程度上它更像是一个天枰或者平衡器，需要平衡用户目标和业务目标的权重。如果产品初期在产品和服务的综合体验上就先输了一局，其实输的是产品的积极品牌调性和用户先入为主的心里认同，这对用户留存和品牌的认同都是一种折损；在这个消费个性化，体验至上的时代，这无疑是一种重大的战略失误。但出现这种情形到底是谁之锅呢？排除行业本身对设计的依赖性大小差异之外，其实说到底还是设计管理者自己能力上的锅，设计团队的发展瓶颈本质上来说还是设计自身的价值瓶颈，根本上也是管理者的瓶颈。2.从价值适应到价值创造，从价值创造到生存发展，从生存发展到团队发展，从团队发展到价值升级这应该是所有设计管理者的通用成长路径（其他岗位leader是否适用我并不清楚），体验设计在业务中是赋能工具而不是业务本身，这就注定它的入场不会像产品或运营一样自带主角光环。如果你是创业型公司或业务刚起步，那大概率上有可能只有一两个设计师配合，这时候你最应该做的其实是适应目前的公司发展阶段和真实业务处境，设计的专业价值无条件的给业务价值让步。因为设计本质上是带着商业社会的世俗标签的——所谓出世搞创作，遵循内心；入世为设计，洞悉他人。任何事情都讲投入产出的，设计也不例外，没有业务根基和价值贡献，就不用谈设计上的专业价值成就感。如果你是空降或临危受命、新承接的设计团队，我想你早就应该有心理预期了吧；以我的职业经历来看，大凡空降入场的设计管理者，几乎都不会对新的环境和资源有超预期惊喜，因为请你来是解决专业上的问题和困境的，不会有那么多光鲜亮丽和顺风顺水。那么请你把姿态先放低，先仔细观察，再想办法先去适应，并实现持续稳定的团队价值输出，然后校准自己或团队的长期价值生态位（这个“长期”很重要）。先想办法让自己和团队健康的存活下来，只要能赢得同事、老板、以及客户（用户）的充分价值认同，嵌入业务中成为必不可少的价值一环，其实接下来团队的发展壮大已经是业务发展壮大的一种必然——因为你的健壮是公司发展的充分必要条件，更是用户需求的必然。伴随着公司面对商业竞争对业务的创新升级要求，设计管理者和设计团队也必须不断实现自我的价值革新和升级，这应该是体验设计在商业体系中发展进化的核心法门吧。刚加入目前团队的时候，其实我的Leader给予的支持和帮扶是非常有限的（有点像故意设置门槛和挑战值）；当时设计也没有独立的团队组织，都是分布在各业务线中作为一个简单的实现环节而存在，价值观极度保守，姿态也很卑微，体验设计价值体系几乎也还停留在上个世纪；以美化界面为唯一价值衡量标准，设计师也很迷失，觉得不被重视，怎么办呢？当时，我能明确的感受到这将是一个漫长的改变过程，甚至需要通过几轮设计师的更替才能根本上改变现状，能力欠缺不可怕，观念、信心、勇气和坚持才是最要命的；当时我能做的其实只有先接受事实和现状，并肯定团队的处境，身体力行，通过一两个项目实现体验设计价值局限范畴的跨越示范，从而赢得团队和公司的信任应该比任何形式上的说教管理更行之有效吧。这就是前面所说的价值适应到价值创造，从两年半以前的6人组建的初创设计小团队到现在30多人的用户体验中心，经历过的项目更替和团队刷新已经记不清了；但有一点是一直未曾改变过的，那就是用户体验中心的正确价值定位——品牌价值、效果转化、易用性和可用性提升、创意惊喜、效率提升、成本优化….考虑到篇幅局限，这里不做细节展开了。3.你还需要量化、展示和营销你的部门价值，从而提升团队认可度和影响力，形成良性复利和自驱力在一个没有清晰评价体系的设计团队中，有没有价值其实很主观，似乎都是由你的汇报对象决定的。想要摆脱这种不接地气的价值模型，需要做四件事情：第一：首先你必须对你的设计团队定义清晰的价值主张（通俗点就是你的部门为什么存在？你们为什么而工作？）。通常这个价值目标可分为两个维度：一部分是螺丝钉工具价值，也叫专业价值，即作为一个公司业务体系中的专业职能环节的支撑价值（当然这部分也可以做的很出彩），另一部分是支撑公司战略，让设计赋能业务目标达成的可量化价值，也叫业务价值。那么如何确定设计团队真的产生了价值呢？这就牵涉到第二个问题了。第二：你需要做设计价值的预期规划和管理，当你接手了一个新的case或一个新团队时，你首先应该思考的是：项目或团队的价值目标是什么？你又能从专业上给项目或团队带来什么价值加持？确定了目标就设置效果预期和评价标准，可以做用户前置访谈、也可以做数据埋点，无法接触用户也可以做价值评判标准的参照预设，以及对接终端的反馈渠道。如ToB产品的用户在线时长，完成任务路径耗时、跳出率、出错率、点击率；增长类设计就更直接了，注册、转化、活跃、消耗等都可以和设计直接正相关，专业价值更多是以专家评判、参照物对比评价标准。在专业团队和设计资产价值管理上，以设计体系的搭建对效率和成本的优化成果等为评价标准；第三：做了这些还没完，接下来你还需要把设计团队价值数据化呈现出来，如果很难量化可以做到具备比较评估标准，至少可以做到人力投入产出成本量化和可衡量；这里你肯定会问：我们部门只是做设计的，以上这些设计之外的价值闭环管理工作我们不会呀，也没有时间。我只想说，量化管理是未来企业必不可少的精细化方向，任何职业岗位都逃不过，体验设计价值的可度量应该是每一个设计从业者都要为之努力的方向；设计已经跨过了靠讲感觉、要大气、够高级，相信我的专业性的时代，一切以商业闭环数据归因，这也是为什么我会加入一个大数据人工智能行业的真正原因。因为其反馈的滞后性，设计跟投资一样，需要有务实精神，我们收获的应该是真实认知能力的合理回报，而不是稀里糊涂的吃大锅饭；不知道自己的产出跟公司的业绩增长产生了什么正相关关系，你带着团队向数据走的更近一点，价值存在感和目标自驱力就更强一些。第四：做了这么多这应该够了吧？其实还不够，作为管理者，你还要代表团队做好向上管理和汇报，以及公司内外的专业分享和价值观的传递，让Leader、同事、老板、行业知道我们的创新量化价值模型，从而反哺设计团队在公司的专业权重和价值认同。这是一个舆论和品牌左右视听的时代，我们要用巧劲把价值主张和方法论营销出去，一旦被公司、行业所被认可，将会获取到更多的资源和信任，乃至项目机会，达到半功倍的效果。所以，作为管理者，你必须还是一个很好的专业带盐人。所以总结下来，首先你的团队需要一个价值主张，接着要制定一套价值标准、然后要想办法量化价值产出、最后还要获得公司和用户的价值认同；如果你全都做到了，但你的价值还得不到认可和与之相符的回报，要么是你的Leader有专业偏见或视而不见，要么是业务生态真的不具备体验设计的价值土壤，你压错了平台。4.设计价值坐标与业务价值需求目标一旦出现偏差，就注定了你总有一天会在“怀才不遇”中黯然离场把专业价值和业务价值绑定，把个人目标和企业战略关联，这句马屁拍的啪啪响，常见于自上而下管理的宣传口号，大家一定觉得辣眼睛+嗤之以鼻吧。那是因为你没有过自己创业经历，如今的世界万事皆为商（生意），设计需要有业务感知力（商感）。可能你从学校走出来后，还没有在这个高度协作的商业社会中完成过一次完整的价值交换闭环，借用最近比较火的地摊经济就是——你还没有因为生活所迫摆过一次地摊，哪怕完成过一次投出产出的价值对冲。所以你是无法体会设计之于产品业务、之于公司、设计之于用户（消费者）、之于社会、之于设计本身，到底意味着什么。扯得有点远了，最近面试了很多大厂设计师，明显感受到现在整个设计界，特别是数字产品体验设计界出现了空前的价值缺失感；BAT大厂设计中心也不例外，大家都在寻求价值突破和对业务价值的深度嵌入，都想做好商业价值闭环控制和管理。但是因为这个行业发展历史本身的局限性，设计一直背着业务支持角色的标签，在价值权重上也排在产品和开发之后，而且由此导致的信息和资源的不对称才是最要命的，一不小心就会被“失声”彻底边缘化，才华横溢的设计大佬们，是不是开始颤抖了？目前整个国内其实存在两种能力维度的设计价值观差异：腾讯系为首的专业匠人文化，对设计本身有极致追求，但会有产品商业化很不成功，但设计很棒的情况，当年的拍拍，现在的微视；阿里系为首的业务价值文化，产品能用即可，设计体验可能很普通，但产品却很成功，现在支付宝、花呗、借呗等等。不知道大家发现没有，其实在这个过程中，商业本身的成功似乎跟设计真的没有直接关系，狗血了吧；是不是瞬间觉得自己闹腾了这么久，满以为自己是为设计改变世界而来的，结果却是个专业打野的。其实商业是否成功跟设计好坏真的没有直接关系，专业设计咨询公司也不例外（除非像苹果公司，价值理念就是由设计驱动）。好吧，为了让我们都好受一点，其实商业是否成功跟产品、运营、技术也没有直接关系（纯运营变现模式和纯技术解决方案售卖除外），商业是否成功是顺势、逢时，并遵循社会规律和底层的商业逻辑而决定的。这里我就不装大神了，回到话题本身，两家大厂正好是整个互联网体验设计界的风向标，但因为他们本身的业务体量已经足够大，庞杂的业务需求掩盖价值的精细化的缺失，目前来看除了焦虑之外，似乎也并没有太紧迫的价值危机。但成长中的平台，以及那些中小企业就要命了，在我加入目前的公司之前，其实是有一个BAT过来的设计Leader的，不到三个月就跑掉了；我知道的这种尴尬的剧情在圈里应该不止一次上演，其实原因应该也不用我多说，大家遇到的问题都出奇的相似；你带着头部平台或从培训机构输送给你的专业自信、价值目标、评价体系，以及流程方法论，来到了一个需要重新定义设计边界和价值标准的发展中的新兴行业。总结下来无非是原有价值定位偏差导致心理预期差距所产生令人窒息的价值缺失感，最后决定还不如回鹅厂。所以现在的体验设计界面临的是一次前所未有的价值重塑和边界重新定义，我和我们的团队在这个过程中做了些探索，也取得了一些成绩，后面的文章我会具体分享和介绍。二、管理篇价值篇讲得最多的是设计管理者相对狼性的一面，但公司是一个复杂的业务生态系统，一定会有上下游、需求方和实现方、台前和幕后的差别，通常业务风险承担越多的角色话语权和决策力也会越大，风险与权利并存嘛。所以业务一线的目标和价值感知力是最强的，但设计团队毕竟属于专业支撑岗位，而非KOL业务结果导向。它不像产品或销售，所以用业务目标管理法是不太好用的，比如你告诉设计师：“我们是公司KPI的一份子，我们要为这个共同业绩目标呕心沥血，完成KPI是我们最大的价值目标。”其实设计师没什么感知的，所以这时管理就尤为重要了。1.如何对团队做好过程和预期管理？这是保证团队健康稳定的重要一环设计师是专业垂直型人才，其职场江湖都是有双重需求标准的，简单说要么是薪资待遇（赚钱多），要么就是能打怪升级（专业能力提升快）；同样，在团队管理上一般也是围绕这两个需求标准形成目标激励手段，但在公司业务处于顺境中的时候，这两种需求可以作为相互协同的激励手段。但当公司业务处于逆周期时，特别是出现钱也不多，专业能力提升预期也不符的时候，如何激励团队的持续自驱力呢，这对设计团队的过程管理和预期管理就显得尤为重要了。举个“栗”子说明：在刚加入目前团队的时候，当时公司上市前期，整个行业环境也不错，主营业务稳中有进，孵化项目遍地开花，现金流充裕，各部门协作融洽；公司人力资源口径也相对宽松，在这期间，设计团队成绩和回报，以及价值归属感爆棚。这过程中，用户体验中心也做了很多设计体系建设和设计团队文化以及影响力的是事情：我们确定自己的部门定位和价值主张、运营了部们的

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