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“80%的结果在发标前就已经决定了。”

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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：范厚华，华为前海外市场副总裁，传世智慧创始人

本文摘录自中信出版社《华为铁三角工作法》

有经验的销售人员都知道，一个项目标书发出来的时候，80%的结果其实已经基本决定了。“铁三角”销售法的核心之一，就是各个角色在线索开始就不同程度地介入，标前引导是一个非常重要的阶段。

标前引导主要包括：公司价值主张的制定和传递，客户关系规划和拓展，解决方案引导。

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客户为什么选择你？

当一个机会点摆在公司面前时，客户首先看公司品牌和解决方案是否匹配，尤其是全新客户或者在老客户中推广的全新战略产品。客户为什么选择你？关键是你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。

如下图所示，公司的价值主张主要由四部分组成：客户需求满足程度、公司独特优势、方案独特价值以及竞争差异价值。

具体包括以下内容：

1）从客户、竞争对手和自身三大维度进行系统性分析，制定和持续优化价值主张，形成自身独特的技术、产品、服务及综合解决方案优势。

2）以客户需求和痛点为出发点，强调客户成功关键要素分析，识别其权重，结构化制定出引导策略，协助客户制定合理的技术、产品、服务和综合解决方案招标规则。对技术招标规则的引导是项目成功至关重要的因素。

3）设计公司对于客户的技术、产品、服务以及综合解决方案的价值呈现，有效结构化方案价值，并将价值货币化。这个阶段是客户淘汰劣质供应商的最佳时期，公司应协助客户制定合理的商务招标规则。

4）向客户提供有针对性的差异化优势方案，让客户准确把握住核心技术水平、产品质量高低、供货能力强弱、运作速度快慢、服务水平高低等差异化价值，并将公司的关键信息在引导过程中传递给客户，以促进客户的理性购买。

在这个阶段，每一个公司的价值定位和营销管理水平可以体现在预见的市场份额和竞争定位上，依然由“铁三角”销售团队中的客户经理承担主要责任。

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找对人，说上话，办成事

客户关系是项目运作的基础，没有良好的客户关系，就无法准确了解客户的真实需求和业务痛点，也就无法制定出打动客户的价值主张，更无法传递价值主张。客户关系策略可以简单地表述为一句话：找对人，说上话，办成事。

我在做管理咨询的过程中经常听客户抱怨：“范老师，我们公司对客户关系这一块很重视，即便是客户单位的基层员工，我们也会深入沟通和加强联系。时间和精力付出了不少，但是效果却不太好，经常在莫名其妙的环节碰上‘程咬金’，不是老板太太说我们的知名度太小，便是某个八竿子打不着的部门对我们横挑鼻子竖挑眼，每次都输得很冤枉。”

真的冤枉吗？其实不然。他们的问题其实出在没有准确摸清客户的决策链条，将大部分力气用错了地方。

要知道，从机会点到最终生成合同，整个过程势必涉及客户方的多人决策，并最终形成一条决策链条。在这条决策链上往往存在若干个角色，这些角色对该销售机会的最后确定发挥着至关重要的作用，如果处理不当或者有所遗漏，很容易出现“莫名其妙的刁难”。

决策链条上的这些角色与客户组织机构中的部门以及职位密切相关。在确定角色的基础上，再将角色和部门以及任职者一一对应，就能准确找到该决策链条上的关键人物。因此，了解并充分分析客户决策链条中的关键角色及相互关系，对整个机会点的把控至关重要。

试想，人都找错了，怎么可能对最终的决策说上话，更不用说办成事了。销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。结合此前介绍过的机会点管理流程，就能比较容易地倒推出在正常情况下，客户决策链条上的角色分布。

机会点管理的最后一个环节是谈判生成合同，那么销售人员就应当思考，谁能在这个合同上签字？这里自然存在一个批准者的角色。

但在签合同之前，肯定需要对该项目做出决策：签还是不签？合同条款是否需要进行相应调整？决策者的角色便呼之欲出。需要注意的是，在很多公司中，批准者和决策者往往是同一个人。

为了查缺补漏，让决策对公司更加有利，决策者往往还会向相关人员征求意见，比如产品的使用者、客户的采购人员等。这些人的建议和意见可能会对合同产生一定影响，可称为决策的影响者。

而那些使用过该产品的人，或者和该客户有过接触的人，其角色很有可能是评估者。

需要重点提醒的是，销售人员在评估客户的决策链条时，千万不要忽视一些关键的隐形角色。例如，决策者的股东、利益相关方、家人、好友、社交团体成员等，都很有可能对该决策者产生影响。

另外，直接业务相关方的领导及分管的副总，有时甚至还包括一些客户单位中的明日之星（具有发展潜力的管理者、技术骨干或业务骨干），都有可能对项目决策产生影响。因此，一个完整的客户决策链条，必须对这些“隐形角色”加以分析。

在确定客户的决策链后，还需识别竞争对手与客户的关系，以及本公司与客户的关系对比，这一点非常关键。举个例子，竞争对手和客户的市场总监关系良好，这就是对你不利的关系；而技术部主管很认同你公司的产品，具有较为明显的选择倾向，这种关系自然对你有利。

一旦对机会点进行综合分析之后，就要制定相应的拓展策略和客户关系规划，确定在整个决策链条中先找谁后找谁，由谁和谁洽谈。如果你在某一位决策成员那里受阻，则需调动公司资源，去获取另外一个对决策影响力更大的成员的支持。在此过程中，通常会用到以下两个专业工具。

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客户“权力地图”

顾名思义，“权力地图”展示的是客户内部的权力结构，以及他们对相关决策的影响力。对销售人员而言，弄明白“谁能决定购买你的产品或服务”这个问题至关重要！想要更加清晰地体现客户的决策链条，客户“权力地图”就能派上大用场。

举个简单的例子，在咨询工作中，我辅导过一个主营大宗电力设备的S公司，在一次与其客户（某电厂）的合作项目中，S公司与业内一个强力的竞争对手狭路相逢。

在拓展客户关系的过程中，S公司的“铁三角”团队了解到，这家电厂的最高领导是董事长，但因年纪和身体的缘故，已不太参与公司的实际经营，日常事务和项目合同签订都是由总经理全权负责。该设备由采购部进行采购，由运行部负责后期的运行和维护。

这两个部门的负责人分别是两位部长。在运行部之下，还设有两个主任岗位。另外，该电厂还有一名曾被评为省级劳模的高级工程师，在公司决策中也有一定的话语权，被认为是日后主任岗位的有力竞争者。

在这些能够对该项目决策产生影响的角色中，两位部长和一位主任更偏向于使用竞争对手的产品，另一位主任则属于典型的技术派，不太热衷于社交应酬，平时也不对公司决策发表意见。

为了拿下该项目，S公司将项目突破口确定为电厂总经理，运用“铁三角”销售法，邀请总经理去公司总部考察（公司考察），参观已交付使用的样板点（样板点参观），还安排S公司总裁拜访电厂董事长和总经理（高层拜访），确保董事长是中立的，并与总经理进行洽谈。

经过多方努力，S公司取得了电厂总经理的最终认可，明确表达了和S公司合作的强烈意愿。与此同时，为了确保合同尽快落地，S公司还对那位高级工程师进行了定点沟通和交流，取得了他在技术方案上的认可和支持。

此时，基于对该电厂决策链条的分析，S公司绘制出了可执行、可跟踪、可管理的客户“权力地图”。为了让竞争态势更为量化可控，可以将“强烈的排他性支持”定为3分，“良好的业务联系”定为2分，“微弱的支持”则定为1分，“中立”为零分。

通过该“权力地图”可以清楚地看出，董事长不过问具体事务，是个中立派；总经理旗帜鲜明地支持S公司，由于具有明显的排他性，计为3分；采购部和运行部的两位部长以及一位主任，都更偏向于竞争对手，但态度并不十分强烈，都可计为1分；另一位主任的态度模糊，但并不倾向于竞争对手，因此不是很重要；该电厂的“明日之星”、那位高级工程师则支持购买S公司的产品，由于他对决策的影响权重更低一层，只可算作1分。

综合来看，S公司在该电厂的决策链条中取得了4分的总分，高于竞争对手的3分。纸上得来终觉浅，实际的效果如何？在该项目公开招标之后，S公司的老总很兴奋地给我打“范老师，‘铁三角’销售法的工具真的很管用，我们终于拿下了那笔订单。虽然优势并不明显，但总算没有输给老对手！”

当然，上述的分值判断并不是由一个绝对的计算工具得出，而是基于S公司日常的客户拓展工作和技术交流结果的主观认知得出的。这个分值是否真实准确，完全依赖于平时的工作是否扎实。

还应当注意，在做“权力地图”分析的时候，不能简单地照搬照抄客户的组织结构图，因为对于同一家公司，特别是一些大型客户，即使只有一张组织结构图，但是由于项目不同、负责人不同，或者项目牵头人不同，“权力地图”会有很大的不同，所以对于每个新项目都要重新进行分析，制定出新的“权力地图”。

鉴于客户“权力地图”对一线销售工作很有帮助，因此要坚定地在“铁三角”团队中大力推行和普及，并作为日常项目运作的基本工作内容。

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鱼骨图

在画出客户的“权力地图”之后，销售人员还需要对决策链条中的关键角色、岗位以及人员进行深入分析，此时需要用到的工具叫“鱼骨图”。

从右往左看，越靠近目标的决策链角色越重要；从外围向中心轴看，决策链角色中越靠近轴线的越重要。销售人员可以通过使用不同的颜色来标明关系现状。

针对不同的目标，有不同的决策链，这样就可以快速得出下一步的工作计划，有针对性地

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