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此文内容是学习东哥（冯老师）定位课团队交流所做的笔记及思考，整理成文如下：导读：商业竞争的本质，不是终端之争，不是渠道之争，不是企业与企业之间的竞争，而是品牌与品牌之间的竞争，而是品类与品类之间的竞争；企业竞争的基本单位不是产品，不是事业单元，不是事业群，不是公司，不是某一市场区域，而是品牌……一、商业战争为何而争？1、你如何理解可口可乐总裁语言？业界广为流传着可口可乐总裁罗伯特伍德鲁夫这样一句话：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月，就能重建完整的可口可乐。乍一看，这句话像是一句完笑或是霸道总裁在吹牛，用定位的视角去解析，其背后有道理的。东哥曾在火种定位学会线下的活动分享中，这样追问学员，如果说把这场大火升级，不但是烧掉工厂，而且还烧掉了客户资料、供应商资料等，一步步的放大火灾带来的危害，现场收到学员的反馈大都是可以重建；当东哥说到很不幸，大火进一步放大，放大到大火将员工也烧没了，这时的可口可乐是否还可以重建，每当追问到处时，现场的部分学员就会动摇了内心的想法……如果事实果真如可口可乐总裁所说，你的答案是什么呢？看过如下真实的故事，你心中的答案自然揭晓。2、加多宝VS王老吉三大回合见分晓关于凉茶大战的前世今生，谁是谁非，这里不过多阐述！双方情况如下：加多宝战队：A、身经百战的精良团队：加多宝团队从1亿干到亿，主帅与兵将也不是吃素的。B、对定位打法坚信不移：加多宝前期的成长，定位这个黑科技在背后起着关键性作用。C、顶级定位全球战略定位领导者特劳特团队强势助力。D、渠道通路体系很成熟：多年打造，从一座城的总代到终端畅通无阻。E、广告公关运作大手笔：空中部队实施精准打击，战例多多。F、生产供应确保好品质：多年成长，亿年销售，整个供应体系稳定。G、决策高效的公司性质：加多宝属民营企业，决策系统具有天然的高效性。H、……王老吉战队：A、通过法律夺回了金字招牌王老吉。B、上市公司背书，实力强大。C、……提示：这么一看，双方的阵势，王老吉战队明显是弱势哦！回合1：加多宝方关键动作：A、将原王老吉易拉罐上印上2个品牌名（王老吉和加多宝），加多宝品牌名也是第一次在包装上体现，意在让消费者直接看到2个品牌名，为接下来的工作做好铺垫。B、喊出大声量广告：全国销量领先的红灌凉茶，改名加多宝；暗指原来的王老吉改名加多宝。C、严控经销商，协议控制独家代理权；只经销加多宝，不经销王老吉。D、地推人员督促商家下掉老的宣传物料，上新的加多宝物料。E、……王老吉方关键动作：A、派出5名高管，加之全国范围内大量招兵买马，在最短的时间内建立人队伍。B、提升、优化、建立供应体系，以应对市场端的销量。C、建立经销体系。D、……小结：加多宝完胜回合2：加多宝方动作：A、广告动作：中国每卖出10灌凉茶7灌加多宝，配方正宗，当然更多人喝。B、大声广告诉求：全国销量领先的凉茶，改名加多宝；怕上火，现在喝加多宝。C、大手笔投各大卫视，冠名综艺节目，如：中国好声音等。D、自媒体公关，如微博事件“对不起”。E、……王老吉方：A、跟随被动，对方怎么推，就怎么回应，如：微博事件“没关系”。B、投广告说：老王吉从末改名；怕上火，认准正宗王老吉C、诉讼进行中，欲夺回红灌包装。D、拓展渠道，完善队伍。E、请了品牌战略领导者里斯团队助力。F、……小结：1、王老吉不再被动，渠道终端只要铺上产品，就有销量。2、广告投入远低于加多宝，但在声音上也不是完全被压制。3、回合二，加多宝微胜，也可以说双方平手。回合3：加多宝方动作：A、红灌包装权被夺走（很受伤）。B、支出太多，依然压不住王老吉，气势消减。C、推出金灌凉茶。D、……王老吉方动作：A、不在被动，也可以击对方了，如：装可怜可以，别装正宗；暗指王老吉才是正宗凉茶。B、红灌包装夺回。C、……小结：1、从红灌案落地后，双方商战的天平开始向王老吉方倾斜。2、传播上据说王老吉用10亿量级拖住加多宝亿量级。3、无论传播的声量多大，消费者依然难改王老吉的叫法《心智不容改变》。本回合王老吉完胜。总结：1、加多宝VS王老吉商战已落幕，王老吉夺回了领导者地位。2、加多宝目前已（卖身）纳入中粮集团怀抱。说明：三个回合，可看作2个阶段，可能更容易理解些；前2回合为第一阶段，第3回合为第二阶段回到主题，企业经营的核心成果到底是什么？从以上故事里可以看出，王老吉很多地方都是被动的、弱势的，但到最后却赢得了最终的竞争；关键在于王老吉拥有（王老吉品牌及红灌包装的所有权，其王老吉品牌在消费者的心智中已经代表了凉茶这个品类），直接来说就是，企业经营的核心成果是品牌。二、管理大师提出了问题，营销大师回答了问题管理大师德鲁曾经这样说，企业的经营成果在企业的外部，在企业的内部只有成本；我很后悔创造了“利润中心”这个概念，根本没有利润中心，只有成本中心……那么，管理大师说到利润在企业的外部，但是在企业外部的什么地方呢？营销大师阿尔里斯先生及特劳特先生给出了答案；利润来自于将产品或服务卖出去，即创造顾客；如何创造顾客呢？即满足顾客的需求或开创引领需求(关键是要在定位之下引领开创；盲目的满足消费者的需求也是没有结果的，在激烈的竞争中，凭什么是你来满足，你有什么资格……)。然而让顾客选择你的产品或服务，如何让顾客选择呢？就是通过打造品牌来左右消费者的选择；打造品牌的科学理论工具就是定位，定位就是通过差异化建立认知优势，赢得顾客的选择；占据消费者的心智，获得认知优势，才能驱动消费者行动，从而获得选择；消费者选择了产品，那么产品就销售出去了（推理：利润=占据心智）；营销大师的答案也可以这样理解：企业的利润在消费者的心智中。三、赚钱的公司不一定值钱，值钱的公司不一定赚钱企业经营的核心成果是品牌，此话题回答了，业界颇为钻牛角尖的问题，公司没有利润，何来值钱；对于这一论点，曾经很难反驳，但是现在回答此问题很显而易见，举例说明，有些品牌不盈利也很值钱，案例如：美团、亚马逊、Facebook、京东、滴滴每一家都是数百亿，数千亿的美元的估值。资本市场为什么给这些企业这么高的估值，投资人到底看到了什么？那就是这个企业形成了其核心的经营成果，即品牌。因为这些品牌代表了其对应的品类，长期来讲，获得利润只是时间的问题。再比如说，某老板拿下一个项目，很赚钱；但是，长期来讲，这个项目运作的时间是有周期性的，其很赚钱，但并一定值钱，只为没有获得企业的核心经营成果；很多培训公司也是在这种状态里，如果一个讲师很厉害，讲一场课就收很多钱，这种商业模式看起来很赚钱，但不值钱（因讲课成本低，如讲师生病了或其它原因，那么这种商业模式就不可持续……）。四、品牌主义VS产品主义我们来看两个案例案例1：甘其食包子，这是一家杭州的包子连锁企业，企业创始人非常信奉产品主义，如：做包子的原材料、工艺等，非常有讲究。但这样动作只在企业的内部看到见，而没有对外传播，所以消费者是没有认知的；由于成本高于同行竞争者，就只能涨价来解决，但是消费者不认，倒至销量不佳，最终事于愿违。第二个案例则是郑州的巴奴火锅，其创始人就非常善于品牌运作；大家都知道火锅的老大海底捞的服务好，而巴奴则喊出“我们的特色不是服务，而是毛肚和菌汤”。最近还出版了一本书《产品主义》，主要宣传巴奴的产品做的多么多么的好，其目的是打造品牌。虽然巴奴火锅还没有走向全国，但是品牌的影响力已是火锅行业的第一梯队（心智影响力强大），将来想必巴奴拓展其它新城市时，其品牌影响将会带来直接经济效益。小结：企业经营成果有很多，并不是其它环节不重要，你也可以理解为，企业所有人、财、物等，所做的动作是，要么成交，要么配合成交；因只有成交，才能使企业良性发展，否则只能在虚幻中倒下；如何成交，需要营销；如何创造顾客成交，最核心、最重要的方式是打造品牌，故企业的核心经营成果是品牌。由于时间的关系，今天日就交流到此，我们下次再会。以上仅仅代表个人观点，不代表任何权威！本文作者：杨蒋银+何安生编辑人员：溜溜何安生：中国品牌观察-官方观察员、营销实战教练、前佰荌科技CEO、诸格营销联合创始人杨蒋银：中国实业互联网营销专家，中国品牌观察-官方观察员、品牌营销战略咨询，诸格策划联合创始人，专注营销战略咨询和品牌营销。

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