融通农发资产整合与产业规划方案

（建议稿）

二零二零年十月十日

方案概要

本方案基于对融通农发的粗浅了解，提出以军民融合、乡村振兴为契机，定位为军队农副产品供应商、乡村产业品牌管理商，错位发展、协同发展，构建顶层架构、平台基地、产业集群三级组织体系，分资产整合期（2年）和产业构建期（3年）两个阶段实施公司的第一个五年发展规划。

在资产整合期，完成以产出价值为导向的资产价值评估和整合，完成金融、商贸、品牌等顶层架构的主体组建，完成10个左右平台基地的规划、投资与建设，初步形成产业架构雏形。在产业构建期，通过“千百十”、“四轮驱动”、“赋能中心”和产业构建四大行动计划，完成整个集团的系统化产业构建，形成万亿资产规模和业务规模，成为乡村振兴战略的引领企业。

一、公司概况

1、集团架构

据公开可查信息，融通农发按区域设置三级架构。目前设立了11个全资城市子公司，其中部分子公司设立了三级子公司或分公司（即融通集团四级）。该架构适用于资产接收后整体规划实施前，有利于以租赁经营为主快速灵活地盘活资产，有利于全面系统地进行资产现状及未来经营方向摸底。

2、资产现状

公司接收的资产基本上是土地资产及地上建筑物，有多少自营产业尚不得而知。接收后划分给各城市子公司经营，各子公司经营方式尚在摸索中，以出租经营为主。

二、整体分析

从资产属性看，融通农发划入资产以原军队农副产品基地为主，因此农业及相关产业基础雄厚，但由于地上建筑物的多样性，又不限于农业，还涉及二产、三产；从公司组建背景看，融通农发仍然应该而且能够作为供应商为军队官兵提供饮食供给等后勤保障服务；从时代背景看，公司有条件、有基础参与国家乡村振兴战略。

（一）、资产研判

1、优势

（1）、规模性

公司第一批已经完成资产划入共计个基地、个座落、万亩；第二批拟划入资产共计个基地、个座落、万亩.共计近千万亩可利用土地，相当于北大荒耕地面积（万亩）的25%。建设用地指标超过2万亩，存量建筑近万平方。规模巨大的土地资源储备为公司成为头部企业奠定了坚实的基础。

（2）、洁净性

划入公司的土地均为军事用地，相对于其他企业，土地无获取成本、无使用费用，无原住居民，遗留问题总体可消化。

（3）、可融资性

划转到公司的土地均有土地证或可办理土地证，具有交易、质押等权利，可以用于融资。

2、劣势

（1）、分散性

分布在全国几乎所有省份的数百个城市，仅第一批就多个城市。不同地域土地的水文、地质条件和气候条件千差万别，当地经济发展水平、消费能力和产业配套条件各有高低，除个别地块外，单宗土地规模不大，不利于统一集中规划使用。

（2）、不规则性

一是具体地块的大小、形状不规则。第一批次接收的土地中，最小的不到一分地，最大的30多万亩。其中1亩以下的地块41块，1-10亩的地块块，10-的地块块。10万亩（含接近10万亩的两个牧场）以上的地块仅五块，分布在内蒙、辽宁、甘肃三省五地；5-10万亩有7个地块，除湖北益阳一块多亩外，均分布在北方；2-5万亩45块，除海南1块外，均分布在北方；1-2万亩计61块，其中4块在广东，1块在海南；其余地块均不足万亩。二是各基地对同样属性的土地使用各不相同，含种植、牧场、渔场、仓库、交易市场等多种用途，导致土地利用现状的多样性。

（3）、不可选择性

划拨资产具有不可选择性，不能按市场价值主动选择。各基地因服务于原驻军而形成，服务功能属地化特征突出，相互之间没有关联性，在资源整合的过程中，必然产生一定规模的土地无法配置。

3、结论

（1）、土地是财富之母

级差地租取决于地上承载的产业，因此应基于对地块分类研究，规划出高产出的产业。一方面可以创造出更大规模、更高质量的经营性现金流，另一方面可以实现对土地价值的重估，提升公司总体资产规模。

（2）、平台运营主体

融通农发作为土地资源拥有者、运营者，虽然拥有大量土地资源，但由于土地资源的分散性、多样性等特征，再加上公司还没有形成系统的产业经营规划，没有成熟的产业经营经验，短期内不建议直接参与到具体产业的经营中，而是以土地资源为核心资产，打造金融、科技、市场等支撑功能，共同构成平台运营商的优势，为具体的产业经营者提供全方位、生态性、系统化的孵化与成长支持服务。

（二）、外部资源

1、机会

（1）、军民融合

依托天然的背景优势，依托所拥有的土地资源，融入社会化的副食生产、物流系统，构建既能服务于军队又能服务于社会的副食供给体系。

（2）、乡村振兴

年全国脱贫攻坚战结束后将整体进入乡村振兴战略全面实施阶段。到目前为止，在国家层面还没有一家央企宣称构建与全面实施乡村振兴战略相匹配的业务体系。融通农发应当充分发挥土地利用性质多样、深度融入广大乡村、先天市场条件等优势，积极参与乡村振兴战略的实施中。

（3）、特殊使命

承接原军队相关资产并经营，与其他央企一样，接受国务院国资委的管理，接近部队驻地、熟悉部队官兵对农副产品的需求是一种优势，服务部队官兵的需求也是一种不可推卸的特殊使命。

2、威胁

（1）、寡头形成

农业产业化经过多年发展，已经在各细分领域分别出现了一批龙头企业，行业寡头垄断格局基本形成。农副产品在内蒙、新疆、山东、河南等省形成连片种植基地，肉类生产加工出现牧原农业、双汇集团等龙头企业，流动领域形成以新发地为代表的物流、储运、交易体系。

（2）、遗留问题

主要有两类。一是产证不齐全，二是地方私人或政府机关占用土地等资产。上述问题除依法沟通解决外，主要渠道还是应该是与地方政府就产业发展、乡村振兴等达成合作，通过土地置换、投资换增量、产业换增量等发展的方式消化问题。

3、应对

（1）、错位发展

以构建产业平台和生态体系为主要方向，把具体产业交给专业企业主体并为其提供支持与服务。

（2）、协同发展

构建跨区域产业发展平台和产品流通体系，融入当地经济发展整体规划中，特别是乡村振兴规划，把过去关门内部供给的部队农副产品基地转变为开门双向循环、相互融合的地方经济发展高地。在与当地合作中，充分调动地方政府的积极性与热情，在区域经济的范畴内，以国土空间规划为依据，消化土地资源分散、不规则、不可选择的劣势，通过地方政府的参与把劣势转化为优势。

三、发展建议

（一）、发展方向

1、公司定位

（1）、军队农副产品专业供应商

除少数大规模地块单独规划外，建议针对地块小、数量多、接近军队驻地等特点，引入最先进的种植技术，发展高效的设施农业，构建农副产品生产、加工、流通全产业链。采购端以基地为主体，同时面向地方发展定单农业；销售端以军供为主体，同时面向市场服务高端客群。

（2）、乡村产业品牌管理商

一是平台基地品牌。主要包括园区、小镇和田园综合体三种类型，公司可组建专门部门或委托外部机构分别设计，并选择1-2个项目试点，从规划设计、开发建设、产业导入、整体运营到持续发展形成一整套相对稳定的品牌模式。这三种类型的平台基地对土地的面积、区位、建设用地指标等要求不同，可在接收土地中选择面积相对合适的地块，或经与当地合作获得合适地块。

二是产业服务品牌。专注于乡村振兴产业平台建设和产业投资的产业引导基金，建议集团层面联合金融机构、争取国家级资金成立母基金，在各地根据项目进展、与地方政府合作的深度组建当地的产业引导基金，专门投资于融通在当地的承载平台及平台上的企业；专注于乡村振兴产业的供应链金融，建议组建保理公司、融资租赁公司等专项金融服务机构，在金融事业部下统一运营，以业务为导向构建全产业金融服务体系（不同于财务公司的结算中心）；构建全国统一的仓储品牌、交易市场品牌等。

三是产业运营品牌。打造融通乡村产业（园、镇、综合体）专业运营商形象，整合资源，构建从规划设计、产业导入、持续发展的整体运营模式和制度体系，形成乡村产业振兴的领导品牌。

四是终端产品品牌。在总部层面，依托产业体系的搭建和统一的市场运营体系搭建，建设垂直专项品牌，如蔬菜类的有机蔬菜品牌、净菜品牌、成品半成品菜品牌，如特色肉类品牌、农旅品牌、客栈品牌、研学品牌、田园商贸品牌等；在基地层面，结合地方农产品优势、特殊地理条件优势和种植、加工传统，建设横向的区域品牌，如地理标识品牌、源产地特色品牌等。

原则上，建议融通农发以独自经营、合作经营的方式参与前三类品牌的运营管理，以形成乡村产业品牌管理的核心竞争力与体系化合力，第四类不建议参与，但可以对导入产业的品牌运营予以支持。

鉴于以上理解，又可以把公司定义为乡村产业集群运营商，即以基地为载体搭建综合园区，承载乡村产业集群，同时在总部构造金融、商贸、技术、运营等专业服务能力，通过集合打造并综合运用这些能力，成为乡村产业集群的运营商。

2、产业体系

为充分发挥公司的资源整合能力及所拥有的土地资源，我们建议分三个层次构造融通农发的产业体系。

（1）、顶层设计

我们把农发集团总部及由总部直接控制的功能性子公司认定为顶层。顶层是产业体系的设计者、构造者、维护者，是整个体系的赋能中心。其持续赋能的能力至少来源于三个方面：一是土地资源的整体规模较大，单一、静态的看待，土地价值很难提升，而整体运营可以将土地资源活化、资本化；二是依托部队农副产品需求形成的稳定市场，这个市场可以形成一个稳定器，支撑更大的市场拓展、更加细分的市场经营；三是依托乡村振兴战略组建乡村振兴母基金，并在基地所在地推进，结合平台建设与地方政府共同组建产业引导基金，将形成一个庞大的投资资金体系。上述三个优势目前在国内是唯一的，不可复制的。由于土地资源在全国各地零散分布，地块的具体情况千差万别，按照传统的思维直接经营，不仅运营的成本费用高，而且效率低，甚至可能在较长时期内维持低效运营状态。如果把平台基地化，总部作为赋能中心把各地基地打造为产业运营平台，再由运营平台向产业赋能，则能够构造出多个产业生态体系，在单一产业体系内的企业优胜劣汰机制将维持整体产业体系的可持续，从而为整体集团的稳健运营做出贡献。

（2）、平台层

在充分调研基地驻军需求、地方政府合作意愿的基础上，整体规划、分批实施，在全国建设一批统一品牌的乡村产业园区、特色小镇和田园综合体，并接入总部的金融支持、市场体系及集团级战略合作伙伴，形成区域型产业赋能中心和产业孵化基地，其中适宜于全国统一运营的产业直接导入落地，适宜于当地组织或个体经营的招募当地创业者入园。平台层是农发集团的重资产，是通过规划建设完成的对接收的土地资产的价值重估而实现的，也是讲好金融资本故事的基础，是缔造融通农发在乡村振兴领域地位的基石。

（3）、产业层

产业经营主体是一个群体，只有核心企业才与融通农发有股权关系，多数企业只是聚集在平台上共同构成产业生态体系的商业伙伴。那么要集群一批什么样的企业在平台上呢？纯农业是起点，是依托公司核心资产（土地）和主导需求（农副产品供应）所形成的优势，从需求上看，应当以订单为指引，定制化生产并适当初加工，从生产角度看，应当集约利用土地，以技术为引领，大力发展设施农业、高效农业；加工业是为满足供应对农业产业链的自然延伸，无论这些企业的传统优势是什么，他们至少应当共同满足图1列举的10个需求；而田园商业和乡村游学是基于对乡村生态环境和自然条件的综合保护和利用形成的融合性产业，是典型的三产融合，也是土地资源价值提升的关键，但这两大产业的导入还受到许多现实条件的约束，如是否符合当地的国土空间利用规划、土地用途是否满足或调整难度有多大、区位条件如何、交通等配套是否到位？等等。

图1：融通农发乡村产业特征示意图

3、组织体系

组织体系应当适应于产业体系，服务于产业体系。本方案仅针对产业体系的构建与运作提出组织体系的搭建，未考虑非业务部门。建议设立五个事业部，如果说集团总部是管理控制中心，那么这五个事业部是是收入和利润中心。

城市子公司（目前是11家）是资产经营或持有平台，共同组成资产运营事业部。在资产整合期间，它们是集团业务收入和利润的主要贡献者，但由于是以短期出租经营为主，收入和利润规模并不大。随着整体规划的分步实施，土地出让收入、合作分配收入则成为新的收入增长点，部分城市子公司有可能通过合资等方式转变为当地的产业平台运营主体，转入平台事业部。

平台事业部发展壮大的过程是集团整体规划推进实施的过程，也是集团土地资源价值提升的过程。平台事业部是乡村产业园区、特色小镇和田园综合体品牌运营主体，在早期也是投融建主体，采取EPC、PPP等多种形式与地方政府合作，并争取国家立项支持。

职能事业部。如果说平台事业部通过系统规划、再投资把过去的基地升级为全新的产业承载平台，职能事业部则是通过两大网络，实现各地平台的互联互通并对接到全国大市场。大营销主体公司以核心客户（包括军队等集团客户、直营连锁店、批发市场、直接消费者等）的需求为指引，通过投资或合作形成传播与订单、物流配送、资金结算、获客等系统，打通从田间地头到消费者的高效对接。大生产主体是通过与农科院所合作，构建从育种、设施定制化建设、生产过程管理到收获的全生产链管理，让订单高度可控，保持定制化生产的稳定性，既保障供应的稳定性，又保障生产者的利益。这两个主体将会成为融通农发旗下的核心企业，他们通过在平台设立终端来确保管道的畅通，比如大营销主体在各平台的保鲜库，以及大生产主体在生产区的物联网终端，等等。

金融事业部是让集团资产与资源活化的关键，唯有与金融结合，接收资产才能在新的产业模式下焕发出新的光辉，它不仅是整个集团的血库，更重要的功能是帮助各经营主体快速形成自己的造血功能，并融入整个集团的大循环中。其中母基金的设立是启动整体规划的关键，是发动机。建议由融通农发作为主发起人联合其他央企、金融机构发起设立国家级乡村振兴母基金，这支基金能否设立成功，关键在于融通农发的大故事怎么讲，讲好它承载乡村振兴战略的资源优势和总体规划。依托总体规划在各基地的落地实施，与所在地政府积极合作，参与到当地乡村振兴战略实施中，把设立乡村产业引导基金作为合作内容之一。而产业引导基金主要用于合作平台的基础设施建设及导入产业的股权投资，并以此资金为资本撬动信贷等债务融资。供应链金融则是以商业保理、融资租赁、集中快捷支付、票据流通等方式为各平台产业生态体系提供流动性支持。

品牌运营中心至少在早期不是一个辅助支持部门，而是一个主动作为的部门，履行乡村产业品牌管理商的角色。在早期，它总体上是一个费用中心，但当整体产业体系逐渐形成后，它将成为利润中心，并面临外部竞争。其职责不仅是营销品牌的塑造，更重要地是为各主体提供品质标准建设及品质管理咨询服务，以确保品牌与品质名实相符。

图2：融通农发组织结构建议图

基于以上思考，我们建议融通农发编制未来5年发展规划，利用未来五5年时间完成产业体系的部署并尽快进入协同发展阶段。争取两年内完成接收资产的摸底排查，以资产评估为基准、以产业规划为指引，编制价值图谱；并按照整体发展规划，编制项目清单，分批编制子项目实施方案。争取三年内完成顶层架构搭建，五个事业部具备完整的项目支持能力，在第一批乡村产业平台建设的过程中形成系统的服务工具和业务体系。到第五年基本完成个产业平台建设，各平台因地制宜形成自己的生产、加工、商贸、旅游、康养产业体系，基本满足大营销主体对初级产品的采购需求，金融事业部、品牌运营中心及大生产主体对各平台的赋能机制正常运转。

本建议方案重点针对资产整合期和产业构建期，分别围绕融通农发的资产整合和产业构建提出概念性建议思路，如有机会，我们愿意做进一步的研究，提出更加详尽的思路，协助融通农发完成未来五年发展规划，参与规划相关项目的执行。

（二）资产整合期

资产整合期建议2年时间，完成发展规划（含总体规划及各子规划）和资产整合（含顶层金融资本聚集、接收资产整合和部分子规划实施）。

1、以价值重估为导向的资产摸底

资产摸底的目标不仅仅是要摸清家底，而是按照全国一盘棋的思路重新识别每一件资产，弄清楚其在整体产业规划中的价值，并为其价值释放清除障碍。因此，在资产摸底前应当完成公司的概念性规划，描述公司未来的样子，并把这个样子告诉每一位员工和相关者，让他们明白公司将会完成一份什么样的规划，这样才会让我们的资产整理者尽量清晰地拿每一宗资产与我们未来的发展定位、业务方向去对标，去发现它们的价值。

（1）、项目价值空间图谱

一是在接收资产清单提供信息的基础上，再通过各城市子公司组织各基地把土地利用现状及地上附着物详情列表上报，同时整理当地国土空间利用规划、乡村振兴具体实施计划、基本周边交通、人口、产业现状、当地政府合作意愿等信息，为整体规划提供针对性的数据信息。整理各地块所在地气象、水文、地质条件等可查信息，开展土壤取样等现场调研工作。

二是对数据进行统计分析，完成土地利用规划，分为园区级、小镇级、田园综合体级、单一企业级和无规划价值地块。对无规划价值地块采取长期出租或出让方式处理，对纳入规划利用的土地拟订分期启动计划。

最后形成全国项目分布图谱。

我们粗略按基地面积进行了分类统计，并提出利用建议。具体建议需要实地调研后进一步明确。

表1：土地利用建议分类表

（2）、问题与解决思路列表

在接收资产清单上已经大致列举了基地土地持续使用可能面临的问题，还需要列表整理每个基地在未来规划实施中可能遇到的一般性问题，如是否在城市规划区内、规划土地利用性质、基地配套设施现状、限制开发的相关规定，等等。

这些问题与资产接收清单反应的问题需要与地方对接研究，有些是可以在项目推进过程中解决消化的，有些是红线问题，应区别对待。

表2：土地利用规划初选条件表

填报单位为基地公司

（3）、价值发现或变现

公司发展规划拟订过程中，建议顶层架构的设计至上而下，而土地利用规划则应当至下而上，即在充分调研土地现状的基础上，充分考虑与当地政府的整体合作、子公司的经营倾向等影响因素，指导各子公司完成土地利用分类、规划与具体项目的启动。总体土地规划再从整体产业规划布局的角度最终修订确定各子公司的土地利用规划，并编制集团总体土地利用规划。在规划编制过程中，应当鼓励各子公司上报项目，在总体规划编制完成前一事一批，争取尽早启动运营一批、处置变现一批、规划储备一批。

图3：土地规划利用流程客图

2、以产业构建为目标的资产整合

（1）、顶层产业构建

金融公司（金融事业部），主要为基础设施建设和产业发展构建金融服务主体。一是组建私募股权投资基金管理公司，联合农发行、国开行等金融机构、全国供销总社、诚通集团等涉农、涉物流主体，共同发起设立千亿级乡村振兴母基金，以母基金为投资引导在各合作省市设立乡村产业引导基金，定向用于合作范围内的产业园区、特色小镇、田园综合体基础设施建设，产业引导基金还可以引导设立专注于乡村产业的股权投资基金，投资于落户产业园区、特色小镇、田园综合体的优质企业；二是组建产业链服务公司，并下设商业保理公司、融资租赁公司、网络交易结算平台等基于供应链管理提供融资支持和交易结算的专业机构，为集团整体产业生态和基于产业平台（产业园区、特色小镇、田园综合体）的产业生态形成提供资金流、信息流服务。

商贸公司（商贸事业部），主要构建产品销售终端和流通体系。一是终端销售体系，可以结合各产业基地产品的生产情况、外供体系的发展情况分别搭建针对军队集采、社会单位集采、品牌零售店和批发市场不同主体的销售类公司，分自营业务和外部销售体系两类，但订单管理系统是唯一的、共享的。由于产品销售具有高度的市场化特征，保留一定比例的体系外销售有利于激发自营业务的活力，但外部销售体系的选择应当以品质为基础，维护自营体系的核心商誉和品牌。二是物流配送体系，各基地符合规划的仓储项目、批发市场可以在建成后将资产注入物流公司统一经营，流通和终端配送环节的部分业务可以从成本控制的角度选择外包。

品牌运营公司（品管事业部）。品质是产品的生命，品牌是企业的生命。把品牌运营公司独立出来平行于金融和商贸，是为集团企业生态体系构建独立于金融和商贸的第三赋能源，主要从事技术引进、研发与成果转化，产品标准的制定、实施跟踪与产品溯源系统运营，品牌（含产品品牌、卖场品牌、基地品牌、会展品牌）开发、授权使用与维护，各地乡村学院、众创空间的统一运营。

（2）、平台经济体构建

结合金融事业部的工作进度，适度推进平台经济休的构建，设立平台运营公司（平台事业部），选择10个左右项目在规划期内建成并投入运营，平台项目的选择以城市子公司推荐与总部考察相结合的方式，原则上选择接收的基地项目，当地政府合作意愿强、配套政策和产业基础好的优先考虑，非接收的基地项目可以选择1-2个，为以后拓展非接收基地项目积累经验。建议在北方（东北、新疆或内蒙）选择1-2个规模在5万亩以上的基地探索以示范种植、养殖为业态的农业产业示范园区项目（争取农业农村部支持），在华北、华东、华南或中南地区选择3-4个规模在1万亩左右、建设用地指标在亩左右的基地探索以农业产业融合（生产加工、商贸物流、旅游康养等产业融合）为形态的产业型特色小镇（争取发改委、住建部支持），在经济发达、人口集中的城市周边（距离城市中心1小时车程之内）选择5-6个规模在0-00亩之间，建设用地指标在亩左右的基地探索以农业产业融合（种植、养殖、初级加工、仓储物流、旅游康养等产业融合）为形态的田园综合体（争取农业农村部支持）。平台项目公司可由融通农发与当地政府指定的平台公司共同组建，平台项目公司的运营由融通平台运营公司统筹人员、输出管理体系和标准。平台项目与地方政府的合作模式推荐PPP、EPC+F等融资模式成熟、地方政府熟悉的建设方式。

（3）、生产加工产业群构建

结合平台项目的建设进度，产业生态体系的构建和招商工作同时启动。生产和加工企业是产品的提供者，由于区域分布广泛、产品品种多样，建议生产加工业务的开展由各基地组建或招商的生产加工企业自我运行，通过金融、商贸和运营支持体系按市场化方式通过集团的业务体系对生产加工体系进行管理和引导，规模较大、需求稳定的产品由融通农发控股的基地公司生产加工，需求不稳定或管理难度大的产品由平台内的其他资本方投资的生产加工企业供给。在股权关系上，生产加工企业大多应当是融通农发的三级公司（城市子公司是股东）。除种植、养殖及加工企业外，依托种养主业，充分利用乡村环境资源，通过招商引入经营主体，因地制宜发展农业旅游、康养、研学教育等体验经济，其中客栈、研学、康养、田园商业综合体、仓储物流等可发展自营连锁品牌。

在整体发展规划的形成阶段，率先完成顶层架构的设计，完成少部分条件成熟的平台建设，通过数个产业集群的构建初步形成整体产业体系雏形，并探索通过金融资本与土地资源的结合实现对土地资源的重新估值，对于集团做大资产规模、提升资金融通能力、反哺产业发展有着重要意义。经过2年的资产整合期，完成了土地资产的规划利用规划，通过出租出让变现了一部分未纳入发展规划利用的土地资源，完成了未来5年整体发展规划及各专项规划，完成了顶层架构设计，通过金融资本的介入完成了多个产业平台项目并初步以平台为基地建成了相对应的产业集群，公司在架构体系、金融资本、人才储备、产业融通等方面具备了全面启动产业构建的条件。

图4：融通农发产业体系形成示意图

（三）产业构建期

顶层设计完成后，用三年左右的时间全面构建产业大体系，是融通农发形成大资产、大产业、大产值的基础，是奠定融通农发在我国实施乡村振兴战略中头雁地位的关键。

1、“千百十”行动计划：产业平台基础设施建设

把资产整合期形成的平台建设模式规范化、样本化，并通过重大课题立项研究其产业理论、组织理论，探索乡村产业兴旺的实践路径。一是通过示范项目的演示、考察、研讨，做大乡村振兴母基金的规模，提升基础设施建设的投资能力；二是以各平台项目规划为抓手，大张旗鼓地推动“千百十”行动计划，即在全国建设一千个高标准现代化设施种养基地、一百个三产融合的乡村产业集群、十个现代农业产业园区或农业科技园区，大张旗鼓地开展央地合作，与所在地政府签订一揽子合作协议，让融通农发成为地方政府争取央企入驻的首先目标；三是与兄弟央企合作，探索工程承包、项目共建、委托运营，加速平台项目的建设进度。争取三年内形成一千亿元平台资产，形成3-4个资产规模等级的平台构建和运营模式，打造0个乡村产业生态集群。具体见《产业平台发展专项规划》。

图5：产业平台建设与运营示意图

2、“四轮驱动”行动计划：顶层架构赋能机制建设

如前所述，大金融、大生产、大营销、大品牌共同组成顶层架构，组成融通农发所构建的大产业生态体系的赋能中心，它们共享业务信息平台，并通过信息处理做出决策，向产业平台及平台上的企业赋能。如果产业平台是承载乡村经济生态集群的土壤，那么顶层架构就是灌溉这些集群的水肥一体化系统，为每一个产业平台量身调配水（金融）、肥（商贸），提供全过程管理服务（品牌与品质管理），把系统的触角连接到产业平台上的每一家企业，为它们赋能。金融、生产、营销、品牌四大运营主体就是融通农发前进的四个轮子，在产业构建期，这四大运营主体在协同发展的同时，形成四轮驱动机制，带动平台基地的发展，而平台基地又承载着各产业集群的良性发展。其中金融和营销是前轮，不仅引领方向，还需要率先发力，它们至少在早期表现为外生力量，需要借助集团的影响力；生产和品牌是后轮，是通过内部长成和积累形成，力量形成稍慢，一旦形成，爆发性和持续性不可估量。

（此处需要一张示意图）

在总部搭建基础信息平台，统一数据处理与存储管理，统一数字技术规范，实现数字金融（以供应链金融和支持结算体系为主体）、数字生产（以数字土地系统和产品溯源系统为主体）、数字营销（以集采平台、直供平台和物流调度系统为主体）和数字品牌（以品质管理系统和在线质量控制系统为主体）的互通互联、数据共享。

（1）、金融公司（金融事业部）。

母基金。分别形成支持产业平台建设和乡村产业生态集群发展的持续金融服务能力。乡村振兴母基金原则上不直接投资平台项目公司，而是通过发起设立各合作省市乡村产业引导基金定向投资于与产业生态集群契合度高、具有成长潜力的优质项目。在产业构建期，金融产业的能力构建关键在于持续投资能力的维持，这一方面取决于产业平台的发展质量，基金募、投、管、退的执行与控制也非常重要。与国家相关部委、产业关联度高的央企和金融机构保持常态化接触，通过各种高层次峰会、论坛、研讨会等形式，形成合伙人、意向合伙人和目标客户三个梯次的常客群，保障母基金份额的认缴与转让的活跃度，与中国基金业协会合伙，借助业内平台保持基金份额流转的顺畅。争取在构建期认缴规模达到0亿元、实际管理余额超过亿元、拟转让份额询卖期不超过3个月。

产业引导基金。与各地方政府合作，把产业基金合作纳入融通农发与地方政府合作的常态内容之一，凡是有产业平台落地的地方，力争产业引导基金先行。借助母基金的支持（投资30-50%），争取地方各类资金参与，结合产业平台建设，在产业构建期完成支产业引导基金的设立，合计管理规模0-1亿元，加上子基金，可投资规模达到亿元。搭建最有影响力的全国性合伙人服务平台，不仅为合伙人提供基金管理过程中的份额管理、流转等服务，还为合伙人提供各类咨询服务、商务服务，为合伙人代表提供高端的个人商务与生活服务。与农业农村部等单位合作，打造乡村产业千人峰会。

供应链金融。供应链金融是与产业结合最密切的金融部门，在总部搭建的全产业链管理系统中嵌入供应链金融业务系统，一方面以征信为目的的信息采集与分析覆盖全产业链，另一方面以融资为目的的业务导入与操作覆盖全产业链。通过三年时间的系统升级，完善内部产业链生态关系，降低融资业务需求，提升结算业务需求，形成内部信用货币化、内部结算信用化，支持系统内企业零资金结算。

上述自营机构，融通农发拥有控制权，能够通过资金回报率、投资强度、资金利用率等内部激励指标驱动投资的主动性。它们的资金供给标准和流程等要求又构成对平台基地建设和产业发展的指引，成为与地方政府或社会资本合作的指引。

建设金融服务商信息库。与各类金融机构总部签订战略合作协议，明确具体部门或子公司为入库服务机构，为系统内企业提供信贷、债券、股权、IPO等金融服务；选聘一批律师、会计、审计、评估事务所，提供相关咨询与评估服务。搭建服务需求对接平台，形成“三公”选聘机制。

（2）、商贸公司（营销事业部）

一是终端销售体系，可以结合各产业基地产品的生产情况、外供体系的发展情况分别搭建针对军队集采、社会单位集采、品牌零售店和批发市场不同主体的销售类公司，分自营业务和外部销售体系两类，但订单管理系统是唯一的、共享的。由于产品销售具有高度的市场化特征，保留一定比例的体系外销售有利于激发自营业务的活力，但外部销售体系的选择应当以品质为基础，维护自营体系的核心商誉和品牌。

集采运营管理公司。以依托军队农副产品供应，搭建融通农副产品集中采购平台，一端面向军队基地、地方集团客户，实时接受集中采购订单（为保障供给，集团采购应以年度采购合同为基础，按需发送订单），另一端通过系统自动匹配给各生产供应商（在融通农发物流体系内可实现按需供货），不足部分由集采平台向外部合作方采购（如新发地市场、龙头农副企业等）补充。这套系统建议在资产整合期建成，在产业构建期形成供需稳定、动态平衡、适度发展的良性机制。与金融事业部在结算支付、资金融通等方面形成常态化、流程化、自动化的系统处理功能，最大限度地控制人力投入与人为操作；与物流配送部门在订单处理、分派、缺货补充、运输、基地仓储、终端分拨仓储、到户配送等方面形成常态化、流程化、自动化的系统处理功能，最大限度地控制人力投入与人为操作。集采运营管理公司是集团客户发展与维护、订单集中处理的中枢，通过在产业生态体系内的信息流、资金流交互完成业务，不设分支机构。

直供运营管理公司。农副产品零售或直供业务不乏参与者，目前有市场竞争力的大体有两类。一类是生产驱动型，即大型农副生产企业的直供体系，主要有双汇、牧原等肉类生产企业，中粮也有自己的直供店体系，总体上粮食和蔬菜直供的规模偏小；另一类是平台驱动型，主要是京东、阿里依托其电商平台形成的海量客源、成熟配送发展起来的渠道供应商，发展势头迅猛。融通农发的主要优势来源于遍布全国的基地，基地的生产供应能力与物流配送能力尚在形成过程中。建议在资产整合期结合样版基地的建设、采购与物流体系的发展，创建直供商业品牌，托管运营合作政府的电商中心，建设区域直供旗舰店，积累直供店运营管理经验，培育业务管理体系，发展以品牌加盟管理为主要形式的线下品牌店。直供电商平台的商业模式和技术架构相对成熟，选择自建或收购均可。建议在产业构建期，与“千百十”行动计划协同行动，结合基地消费的本地化，依托每一个基地发展数百家直供店，为电商平台和基地提供线下服务。直供运营管理公司是家庭客户发展与维护、订单集中处理的中枢，通过平台基地的三产融合所构建的体验经济揽客，把平台基地的线下客户与产品线上化，形成一个大的直供零售平台，订单产品由基地的物流体系配送、由直供店配送到户，不设分支机构。

二是物流管理公司。各基地符合规划的仓储项目、批发市场可以在建成后将资产注入物流公司统一经营，流通和终端配送环节的部分业务可以从成本控制的角度选择外包，但应当实现系统对接和业务数据在线交换。物流管理需要在资产和业务所在地设立分支机构，在产业构建期，与“千百十”行动计划协同行动。

图6：仓储或批发市场现场管理示意图

（3）、品牌运营公司（品管事业部）

品质是产品的生命，品牌是企业的生命。把品牌运营公司独立出来平行于金融和商贸，是为集团企业生态体系构建独立于金融和商贸的第三赋能源，主要从事技术引进、研发与成果转化，产品标准的制定、实施跟踪与产品溯源系统运营，品牌（含产品品牌、卖场品牌、基地品牌、会展品牌）开发、授权使用与维护，以及各地乡村学院、众创空间的统一运营。

按照传统思维，品牌运营与管理是营销的一项职能，本方案提出在顶层架构设立独立的二级事业部，不能简单理解为对品牌建设的特别重视，而是基于对乡村产业发展的深刻理解，结合我们对融通农发的战略定位的认识提出的，核心是食品安全。我国的食品安全积弊很多，涵盖了农副产品生产、加工、流通全过程。融通农发以农副产品供应为主业，应当在顶层架构上设计产品品质控制体系，对内渗透贯彻到每一道工序、每一个环节，对外形象化、符号化，以便消费者形成清晰的识别和选择依赖。随着产业构建的推进，以科技应用为基础、以质量控制为核心的品牌培育，将成为与金融、营销同等重要的产业凝聚工具。如果说金融是血液、营销经络，那么品牌就是产业生态的灵魂。

在产业构建期，应当完成三个职能子公司的能力建设。一是科技与人才服务公司，包括技术引进与消化、乡村技术与管理人才培养两项业务，可设立专门的技术服务公司和乡村学院；二是咨询服务公司（可与集团战略部门一套人马），核心任务就是构建以品质管理为核心、兼顾整体运营效率与内部交易公平的规则体系，在资产整合期主要完成顶层架构的制度与规则体系，平台基地运营机制设计与基础规则建设，在产业构建期则完成全产业体系的规则体系搭建，确保每一个体系内的企业，无论有无产权控制关系，都能够快速形成内部运行制度体系，快速融入产业生态的各业务体系；三是品牌设计与推广公司，提供产品类、渠道类和服务类品牌建设规划与服务。

生产事业部在资产整合期是总部的一个部门，随着产业构建的推进，可能会与平台事业部的运营主体整合。在资产摸底和土地资源利用规划完成前，还不具备条件明确生产事业部的规划思路。

3、“赋能中心”创建计划：平台基地运营机制建设

为了运营好平台基地，让平台基地能够有效地发挥功能，我们设计了一个圈层化的组织体系来承载运营功能，整个组织体系既不完全是依赖股权关系的资本控制，也不完全是依赖等级关系的激励约束，而是靠赋能。其赋能资源至少在初期主要来自于融通农发的顶层架构，在产业构建期逐步转化为与自身区域优势相结合的赋能资源。本方案提出“赋能中心”创建计划，与前两个计划相辅相成，最终的落脚点都是服务于直接提供消费产品的具体企业，通过赋能把这些企业整合成一个个产业生态集群，形成以平台基地管理公司为中心的产业生态集群，完成产业体系的构建，这个产业体系最终会形成三个层级。

（1）、核心层

第一个层级是核心层，也可以称之为共创层，它们都是参与创建平台基地的员老级企业，与平台管理公司共同组成平台的赋能中心。赋能中心并不一定是一个单一的核心企业，而可以是为平台基地提供基础性支撑功能的若干个主体，这几个主体在初期可能置于一个有机整体内，为的是在保持团队战斗力的同时，增强控制力。为了确保战略的实现，在整个组织成熟度较低的阶段，保持一定的高压势态是无可奈何的选择。从长远看，组织的成长依靠一批具有创业能力的人才所负责的创业型项目，因此我们把人才培养和项目孵化视为战略性职能，而把日常运营视为功能性职能。所以在一开始，不是完全依赖一个企业主体来运营我们的项目，而是搭建一个类似于合体的超能战士。这个超能战士的每一个部件都是拥有独立行动能力的生命体，承担着一项或几项组织功能。

通过机制设计，依托总部的系统平台开发平台基地的管理系统并进行大规模的集成，把运营管理交给了系统并持续不断地完善提升系统。系统管理人员的核心职责定义为感知客户需求并完善产品，层级越远离客户越是如此；另一职责是领悟自己作为客户消费的组成部分如何表现，层级越接近客户，越是如此。运营人员是系统是一部分，而不再与系统是两回事。在组织关系上，运营体系归属于平台管理公司，平台管理公司是一个独立的法人主体，是合体的一部分。

产业生态集群通过跨越法人组织边界实现可扩展性，因此这就要求建立一个服务于整个组织的可扩展性系统。我们把这个任务交给这个战略规划部门，它在组织关系上隶属于总部的品牌运营公司，由一帮系统架构师和程序员组成，他们的任务为是基于互联网为组织搭建新的平台。

市场部门的功能由一批专业的小型创业团队执行，如会展公司、会务公司、旅游公司。平台管理公司会有一个部门来协调他们的工作，以便与总部的营销事业部对接。这些创业型的团队可以使用总部的电商平台，可以去开自己的网店，发展自己的微商。他们可以像在淘宝上开店一样使用总部的电商或系统资源。

产品部门也是由一群企业组成，他们独立核算，通过订单与总部发生关系，再以订单为基础，发展其他关系。如果这些企业愿意，他们都能够成为产业生态集群的一部分，他们可以完全接受赋能中心的服务，不必设立自己的人力资源部门、营销部门或其他非业务部门，甚至把资金账户设置在融通农发的供应链管理系统中来支配资金。

平台上的所有公司非业务事务都可以由平台的企业服务公司代办，当然企业服务公司最核心的功能是孵化项目，它管理着星创天地孵化器，孵化着一批返乡创业、大学生创业和外来人才的创业项目。

（2）、控制层

第二个层级是控制层，也叫共建层，它们是获得能量的内圈层。在平台创立初期，它们是保持平台产业集群凝聚力的重要成员，因此称之为“控制层”；当平台产业集群运行相对稳定后，它们的角色就更加偏重于与业务相关企业一起发展产业，因此称之为“共建层”。共建层与共创层并不能截然分开，比如有一些为引爆人气的项目在一开始就成立了，特别是那些文旅类的项目。此外，通过对接总部资源，把总部的技术研发、商贸物流和金融结算等系统终端开放，逐步吸引汇聚当地的农业科研机构、高等学校等科教资源，在园区发展面向市场的新型农业技术研发、测试检测中心、院士专家工作站、技术交易机构、成果转化和产业孵化机构，建设农业科技成果转化中心、科技人员创业平台、高新技术产业孵化基地。引导他们自主承担或联合参与国家科研项目，开展特色优势产业关键共性技术研发和推广，为平台企业提供技术培训、创新创业、企业孵化、信息交流、投融资等一体化服务，加强先进实用技术集成示范，发挥平台基地示范效应和带动作用。

（3）、（影响层）共享层

第三个层级是影响层，也叫共享层，它们是获得能量的外圈层。如果说产业生态集群的内涵增长主要依赖核心层和控制层，那么其外延增长则主要依赖影响层。产业生态集群的赋能效应在影响层会明显减弱，赋能关系的强弱在不同集群成员之间的差别很大。所以影响层作为集群最外部的圈层，其集群成员的数量会更多，游离性会更强，与集群的链接关系更简单，并导致了整个集群边界的模糊性。但这并不意味着影响层对整个集群的重要性也降低了，相反影响层对整个集群的健康发展至关重要。一个健康的产业生态集群，会源源不断地有集群成员从影响层进入控制层或核心层，也会有非集群成员的持续进入集群内部。

4、“产业构建”行动计划：平台基地运营机制建设

产业构建在基地上，直接生产产品的一产、二产与土地资源密切相关。如前所述，以产出为导向的资源调研与整合完成前，很难清晰地制定出生产加工产业图谱。虽然这不妨碍前述三个计划的实施，但如果不能利用1-2年的时间完成产业构建的详细实施计划，导致产业构建滞后，将影响整个集团的发展速度。本建议方案分两个层次就生产加工产业的构建提出如下设想。

（1）、总部层面

在总部层面，由于顶层架构相对完整，因此在产业构建路线图清晰之前，不急于设置这一事业部。正是基于这一考虑，本方案将平台运营主体设置在了平台事业部。生产事业部在总部的组建是一个渐进的过程。一个可能性是，随着平台基地的规划建设，有若干以生产加工功能为主的平台出现，这些平台的产业单一、单一产品规模较大，更加适宜于一个独立的运营主体来经营，此时可以考虑把这些平台基地的运营分拆出来；另一个可能性是，随着土地利用价值摸底完成，整理出了相当规模的土地适合规模化发展某几个单一产业，如单品类养殖业、种植业等，把相应的土地资源单独组成权益资产独立经营，或与外部专业的企业合作（合资、并购目标上市公司等方式）组建独立的生产加工型企业，由于基地分布广泛、区域跨度大等原因，需要在总部构建生产事业部统筹运营。

我们虽然对接收资产进行了梳理，但可用信息还差很多，目前还不具备条件给出明确建议。

（2）、平台层面

土地利用价值调研完成后，建议根据公司总体发展规划，结合土地利用价值调研报告，编制平台基地投资建设规划方案，对全国各地基地进行主导产业分类，纳入规划的基地编制各自的平台投资建设与产业发展规划报总部批准。不同类型的平台基地产业构建既要契合集团的总体规划和产业构架，又要充分与具体基地的地方合作关系、土地现状、当地产业条件相结合。本建议方案以综合类平台基地为例提出一个产业构建的范例，不具有针对性。

平台运营维持业务。为了让组织内的组织成员的团队架构尽量精简，以提升运行效率、控制运行成本，也为了让这些以团队为主体的企业在组织内部与其他功能企业建立更加密切的共生关系，有必要在产业生态集群内部建立一个运营维持部门，来为组织内部的各组织成员提供运营支持。其中常态化的运营管理功能依托总部的运营支持系统，结合具体平台的个性需求调整应用模块，形成自己的运营管理平台，供平台内的企业使用。这个平台不仅是共享的运营管理工具，还是信息收集与处理工具，通过数据处理再反过来帮助组织内各企业修正运营管理指标，提升运营管理能力。这个部门设置在平台运营管理公司，它通过提供共享平台和个性化的运营管理工具（把管理咨询成果内化在管理工具中）而获取收益，同时向总部的管理咨询公司支付相应费用。为控制运营成本，提高运营效率，平台管理公司成立专门的创业服务机构，为平台内的企业处理行政事务处理、财务核算与税务申报、人力资源管理等事务。

平台产业拓展业务。一是相关业务的核心企业平台化，围绕核心企业引入产业链其他企业，加速产业生态集群的形成；二是孵化本地化营销服务团队，组建一批会展公司、会务公司、旅游公司、品牌管理与推广公司、个人电商运营公司、网红经营公司、物流快运公司等，让他们来发挥营销部门的功能，把最基础的农产品、旅游产品、现场服务产品、文化产品等打包组合成一个特定的服务项目对外销售（包括与总部营销与物流业务的对接、承接），或者为这些单个产品提供营销或品牌推广服务；三是围绕农业产业进行一二三产融合发展的产业模式创新，如农旅结合、一二三产融合等。

平台成长支持业务。主要是引入总部资源，并适当吸收当地资源，为平台的长远发展提供战略支持。一是对接总部资源，搭建技术研发平台，如农业科技综合服务平台、研发实验室、高标准实验田、产品检测室、科研成果转化中心等，全国视角导入发展新动能，刺激科技、人才、企业、资本、政策等要素在乡村产业的集聚。二是承接总部商贸物流平台在当地的落地，依托线上线下系统的整合能力，着力做优做强农产品销售的即需即购、一站购齐、送货上门能力，做优做强农资农药与农技服务打包销售、与农业贷款打包服务的能力，依托村庄闲置民宅发展散货的最后一公里配送业务等。三是金融服务平台，探索交易制度的创新，成立乡村资产与权益交易中心，为农户承包土地经营权、农村集体资源性资产、农村集体经营性资产、农村集体建设用地、宅基地、林权、农业生产设施设备、涉农企业股权的交易提供全方位的服务；成立供应链管理公司为涉农企业提供账款管理、催收、质押、转让等服务；成立融资服务中心，对接各类金融机构，提供融资解决方案服务；成立产业引导基金，直接或引导社会资本向潜力企业或高成长企业进行股权投资。

通过模式创新引入三产融合先导示范项目，探索农业生产产出、不改变形态的简单加工（如分拣、精选、净化、包装等）、现场展销（把农业生产景观化，做成可参观、可体验的农事旅游项目）在基地的集中展出。同时，联合农户建设专业种养基地和深加工基地。每一个企业群包括农业生产、现场销售（将景观、体验、产品组合起来）、场外以专业合作社为主体的生产单位以及加工厂，然后将产品输送给产业生态集群的营销部门。可以因地制宜，分别发展果蔬产业群、花卉产业群、油料产业群、草药产业群等。

争取总部营销事业部的投资延伸，在基地建设农特产品展销中心、农业博览馆、农村电商平台等三产融合终端载体，这里将是培育地理标识品牌、农产品共享品牌、农产品共同认可标准的承载体。不同载体相互赋能。农业博览馆通过特定目的的展览会，为农特中心招募合格供应商，导流当地消费者；农特中心充当着电商平台的物流配送中心；电商平台充当着博览会和农特中心的线上亲近消费者的便利工具，满足消费者随时随地

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