火花观点：

最近，火花咨询围绕着内外部专家们如何和业务伙伴建立合作关系组织了一系列的沙龙活动。任何内外部专家，都需要三种技能，首先是自身拥有的专业技能来实施交付，另一个是对商业的理解和洞察，第三个是我们常常忽略的，就是通过咨询技能来建立业务伙伴关系。我们很容易误解以为沟通技能和关键人管理就能够代替咨询技能，其实这两者是完全不同层次的技能。而在咨询技能当中，PeterBlock用“完美咨询”这本书简单明要地演绎了内外部咨询技巧，流程以及专家们可以扮演的三种角色，本身需要具备的being的状态等等。

我们借着最近做的一个业务干预项目，邀请两位现场顾问，咨询创新专家Lesley和HR专家/高管教练王晶来和大家分享和探讨：如何用完美咨询和业务部门制定年度计划，实现战略一致。

Lesley：

这是一家刚上市的民营企业。去年建立了三支柱的雏形，在HR和财务端建立业务伙伴角色。董事长发现HRBP和财务BP的角色非常重要，深深地影响着他们是否能够提升人才和资金的管理，发挥人才和资金作为资本的作用，因此他想邀请二十多个部门领导和HRBP/财务BP一起开会培训，提升他们对业务伙伴的理解并促进他们和业务的顺利合作。

我们接到这个任务的时候感觉不难，但是深入访谈了之后发现很棘手。一方面是大家的期待特别高，很多人主动的想跟我们来进行访谈，呈现了很多内部的张力和管理的问题，每个人都有很多的主张和想法。作为外部的顾问。搞大了会做成组织发展的咨询，但客户的预算和时间都不足够；搞小了会变成一个培训，对客户不痛不痒。最后顾问们决定用完美咨询的框架来进行设计，帮助业务领导们和多个HRBP/财务BP们一起来做一个集体订立契约，达成共识。

项目过程中客户需求发生了几次变化，挑战重重，不过总的来说达成了董事长的目标，并表示他们未来需要创造更多的集体对话。

现在马上就要到Q4，大家都需要和业务端做回顾并谈年度需求。因此今天我们和大家一起来拆解一下这个项目，分享一下我们的心得，同时也让大家更加熟悉和了解咨询技巧，了解如何更好的运用咨询的技巧来做好咨询项目，同样的流程既可以做50多人的集体订约，也可以做个体一对一的订约。

Lesley:

我们和业务共同协作的时候，我们的视角是看着业务，还是和业务一起向外看？答案是一起向外看，看用户，看客户，他们的需求，他们的体验，让我们需要什么样的差异性优势？

形成组织差异性优势，打造好的业绩，肯定是需要内部多方一起合作，需要管理好多方的期望和承诺。这个承诺包含两个层面，一个是共同合作的内容层面，第二个是共同合作过程当中的关系层面。

内容层面要达成一致，首当其冲的就是需求管理。我们常常很容易看到业绩的差距产生的需求，但不太容易看到业绩达成的背后是由于我们没有完全的去满足用户的体验，或者是在用户的体验的过程当中，我们和竞争对手的差异性不是那么大，从而使客户所产生的驱动力不足够。因此，当时在现场，我们邀请董事长分享了上市以来的包括产品、用户、渠道等方面的挑战是什么，从而把大家的视角先拉到外部用户去，然后谈到围绕挑战需要建设的新的组织能力是什么。我们帮助他们认识到打造组织核心能力，首当其冲的是人力资源的建设的问题。

然而，人力资源建设又是谁的职责呢？是业务部门领导们的职责，还是HR职责,还是共同的职责？我们在现场把这个问题抛给了大家。我们一定要让业务端的人知道人力资源建设的核心职责是在业务领导，因为人力资源中的选用育留，其中核心的执行都在业务领导身上。我们先把职责基调定好，才来谈合作的内容。

在工作坊上，火花通过以下流程帮助客户达成工作内容的共识的：

邀请业务部门长和人力资源来分别写他们当下最重要的三项人力资源管理工作是什么。这时，大家是各自独立书写，相互不通气；

部门长和所对应的HRBP分别把纸条贴在A4纸上，并按其重要性进行排序；

部门长及与HRBP一起复盘，看看他们当中的共性和差异性是什么通过书写，使业务部门长与HRBP在重要事项及其优先次序的差异性得以呈现，双方形成了对话的基础。通过复盘对话，使部门长与HRBP产生了链接和共识。

Lesley:

一般的情况下，任何的工作内容都有三个层次：战略层次、策略层次和事务性层次的。我们要知道在日常的工作中，我们和业务端的对话是在哪个层次里面进行的，我们的时间和精力投放在了哪个层次上。

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在明确了核心三个任务后，我们邀请了所有的部门长和HRBP共同选一项关键的人力资源的工作，列出与此相关的主要工作内容。然后请部门长与HRBP进行一个对话，看看双方都写了哪些共同的战略性的工作？平时大家的对话是在哪个层次上进行的？大家精力又是投放在哪里的。

他们非常惊讶地发现，HRBP70%都是在事务性的工作里面，20%是在甚至25%都是在策略性的工作里面。他们对业务的战略了解的比较少，对把战略拆解成人力资源的战略性的事情的了解也较少。我们就在现场大家来挖掘为什么会产生这样的现象。通过对话，就会发现在哪个层面的任务是缺失的，哪个方面的对话是缺失的，为什么会这样？

我们邀请学员们体验了工作内容层次梳理工具，并邀请学员分享了他们体验后的感受：

这个工具特别好，帮助我们理清了工作的重点和排序；

对工作层次三个层次的拆解还是有些困惑的；

对于时间投入的拆解不太确定，也不知道这样的拆解是否合理；

这个练习帮助我发现现在的工作大部分是在策略这层面，战略型的、或者是业务的支撑比较少。我们现在很多的这种支撑都是在中后台，其实我们想对一线的业务去做更多的支撑，但是一线的总觉得太忙，我们有点插不进去；

帮助我们去理清日常的工作中到底在做些什么，哪些是战略相关、哪些是策略和事务性的工作，帮我们重新定义工作的范畴；

如果站在第三方的这个服务角度，我们的战略性工作策略性工作事务性工作到底是什么？我们小组一直胶着在这个讨论的过程当中，可能是我对于这种三个维度结构化的这种思维不太习惯；

回想起前几年我在民企服务的时候，我是30%的精力是在战略层面上，30%在策略性的工作上。可是我的团队，很多副总监高级经理，大家70%以上都是忙在事务性的事情上，甚至策略都谈不上。所以我能理解之前为什么做得那么辛苦，那么挫败。

老师点评：

王晶：

三个时间的分布并没有最优答案。因为每一个人，每一天应对的环境是多变的，在一个多变的环境中，不可能用自己理想化的时间精力的分布去应对。如果你这么做的话，你很难跟别人达成真正的伙伴关系。

你要以伙伴的需求为你的需求，你要对自己的时间分布进行一些重新的思考，不断的进行调整。除了让对方感觉到价值，还有你自己要知道做什么样的事情是有价值、有意义的。这个结构化的工具，第一是促进你不断地自我觉知。第二、更重要的一点就是你自我的觉知，如果没有客户方来买单，它也没有价值。所以你需要用来跟你的客户达成共识。

Lesley:

有了内容上的共识，并不意味着我们可以顺畅的合作。它需要我们有良好的信任和对行动的承诺才可以稳健地进行。

在关系管理的过程中有三个重要的角色：助手的角色，专家的角色和合作伙伴的角色。助手是跟其他人合作的过程中，总是怀有”你告诉我做什么“的心态；专家是习惯性地认为“我比你更懂，请让我告诉你要做什么，你要听我的”；合作伙伴是强调“我有一些信息，你也有一些信息，咱俩把信息一起放进来。然后我有一些思考和决策的方法，你有一些不同的视角，咱俩一起来决定做什么。”

在完美咨询里会把合作伙伴的关系拆解成8个不同的维度，这个8个不同的维度中，右边从上到下讲的是个流程，而左边是指流程当中发生的事（如图）。

首先是我们要协商确定合作这件事。是不是确定合作一定是由双方共同来决定的，而不是单方来决定的。那么接着下来怎么解决问题，怎么定行动计划，怎么实施，强调的都是共同交换信息，共同决策。在共同的过程当中保持各自的独立，各司其职的同时又是开放和坦诚、互相依赖的关系。

左边强调的是在这个流程当中，我们始终是双向的沟通，而不是单向的。我们共同担当职责，共同来解决冲突。房间里面可以有大象，但时间不会很长，大家不会掩藏而老是不说。在解决冲突的过程中，并不是一味地强调和谐，而是强调互相要有不一致，我们要把不同的意见和冲突作为一个更好的合作机会，让集体的智慧可以更好地发挥出来。

8个维度以管理好内部的张力为目标，同时通过合作关系的建立，把内部的精力释放出来，迎接外部的压力。

我们设计了一个小工具，邀请业务端和HR的人用小圆点来贴一下所在的位置。通过这个工具可以看到在这个关系中，这件事由谁来主导。我们强调的不是所有的维度都要50/50，而是总体上角色和关系的平衡。

学员们根据刚才练习中所选择的项目，应用了关系评估工具对与合作方的关系进行了评估，并分享了他们的感受：

我作为业务部门的人，有了业务问题可能就会迫切想要去解决它，我就会去协同职能部门来帮忙解决；

双方的责任感是非常关键的，因为有了责任，大家无论在问题解决的推动上，还是沟通上都会更积极更主动；

我们的思路是：沟通和协调属于软技能，HR比较擅长，所以一般HR在这项的比重比较大。具体工作是由业务部门占得比较大；

通过这个工具认知到了职责的问题：之前一直觉得这个事应该由业务部门承担，但沟通之后发现这个责任必须要共担。没有共担两个部门配合起来可能效果不会特别理想；

我会觉得信任非常重要。如果有信任作为基础，协同就比较容易达成，一般都是共舞的状态。当有距离感的时候，这个项目谁主导，谁的占比就会较大，是动态的；

空降高管如果没有花时间去做初期的链接，会对后面的工作有影响。不同文化背景的空降高管会有融合的问题，融合得不好会影响到关系，也会影响到后面的协同和共识达成；

老师点评：

王晶：

1.对于这个工具大家是静态的使用，还是动态地使用？静态是我自己的观点，我认为这事就应该怎么办。动态使用是你跟你的伙伴合作的过程，对于共同目标以及拆解下来的关键任务，你们彼此各自希望承担什么样的责任，就这件事彼此的共识是什么。你会发现随着时间的推移，项目的进展会有很多未知领域和新的挑战，新的关系的呈现。在这个过程中，你依然需要对这8个维度进行很多动态调整。如果不是的话，前期建立的共识和信任将不足以完成最终目标。

2.共同承担责任里面有两个挑战：一个挑战是谁对哪一件事的哪个维度最终当责，这可能会模糊。在澄清当责的过程中，会涉及到对双方关系非常深刻的考验。如果不让房子里的大象浮现出来的话，信任是虚伪的，不可能持续。所以在澄清当责的时候，是对事不对人的。不做这件事反而会对信任造成损害。第二个挑战是大家往往会把责任和专业领域混淆。比如员工敬业度的问题：员工对于公司的体验来源于最直接的是他的直线经理，如果这些人他们不出面，员工的敬业度根本无从提升。所以在这个动态管理过程中，需要对彼此所擅长的、公司给彼此的责任，以及谁出手会给企业带来更大的效益等方面进行反复的讨论和考虑，达成共识。

3.信任是对一个人整体的评价。对方不光是根据你的专业能力，专业技能，在工作上的表现来判断，还考虑你的人品，他所产生的信任和依赖。真正的信任是在工作中对于你自己的价值观，见解、个人和精神世界的坦诚流露。这些超越工作内容本身的东西，对于在职业环境里建立信任是非常重要的，也是在“完美咨询”课程上会谈到的“坦诚自我”背后的精神和理念。对于不同背景的人，大家对这8个词的定义，背后的假设都不一样。所以大家要对定义本身达成共识，然后再在工作分配和配合上再达成共识，才是真正共识。

Lesley:

信任是有不同的层次的，包括个人的层次、团队的层次和组织的层次。我们完全是靠个人的信任，是不完全足够的。在管理企业的过程中，会自然产生由于不同的岗位、不同的公司的利益、不同的股东利益而带来的冲突和张力，甚至不同时间的心理不安全感。所以信任它不是一个静态的，它是一个非常动态的一个过程。

当企业内部出现了很多的张力的时候，谁有能力把这个张力给浮出来？第一，你有没有勇气和能力把这个张力给浮出来？第二你浮出来了之后，是否hold得住，让大家对你有信任，让你带着大家一起来解决这件事。在此基础上，大家还愿意把自己的专业技能拿出来，并且相信你有专业技能，能把这个事儿一起共同做了。这个能力就叫咨询能力。

咨询能力是一个独立于其他事情的能力。咨询能力、交付能力和商业能力形成了HR能力架构。咨询能力是个非常重要的能力。我们常常把咨询能力和沟通技巧融合在一起，但是它不只是沟通技巧。它是浮现张力和矛盾，同时让所浮现的张力中的人在心理上觉得安全，你自己也安全，同时大家还尊重你、愿意跟你一起把这个事儿继续做下去的能力。这个是一个非常艰难的能力。

我简单演绎一下咨询技巧和专业（HR/或其他）技能的区别点。咨询技术是通过一个对话/做事的流程，梳理对方需求，了解对方顾虑，达成契约，然后带着欣赏式的方式去探索优势，提出对方能够行动的方案的过程。而专家的视角，往往是让我告诉你，什么是正确的最佳实践的角度，我觉得你应该按照我说的这么做，你才有更大的机会成功。

在完美咨询里面，这个技术在每个阶段都有一些核心doing的技能（核心是如何协商需求，理解处理客户的抵触，如何探索，如何反馈和决策这三大核心阶段的技能），也包括一些Being的状态（顾问的行为风格，角色倾向四项基本原则等等），以及如何通过doing链接对方的being,尤其是一见面如何闪电般地建立心理和情绪链接的技能。通过帮助客户安全，有掌控地推进项目进展，从而促进客户有效决策和以及对行动的承诺。

通过上述的分享，你对咨询技能和建立伙伴关系有进一步的了解了吗？欢迎在留言区和我们分享！

也欢迎大家参加我们在国庆期间的线上培训，和梅红/Paul/Lesley一起共同探讨！

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