在大部分公司里，普遍认为建立和管理客户关系属于营销职能，而基于为客户创造价值基础上从客户那里获得价值作为回报也被认为是营销部门业绩考核的主要方式，而与非营销部门无关。因此有可能带来的是，各部门的工作在表面上都完成得好看，但却未能围绕着一个共同的价值观前进，而导致整体的效益目标没有完成。一个统一的、前进的公司是一个有着共同的价值观的组织。这个共同的价值观，就是公司的使命和战略目标。根据公司的使命和战略目标，向下分解为营销目标以及各部门的业务目标，每个部门与公司的价值链都有联系，每个部门虽然分工不同，但是都围绕着共同的价值开展设计、生产和营销的工作来实现这个价值目标。部门团结的纽带是什么？什么样的价值观，是能够成为各个业务和职能部门共同价值观呢？它必须拥有终极的、本质的、普世的特性才足以让各个部门跨越自己本职的工作内容，看到统一的方向。在科特勒的《市场营销学》中，对公司如何形成合理的价值陈述提供了明确的思考方向，公司的高层必须能够清晰地回答以下几个问题：什么是我们的业务？我们的客户是谁？我们的客户注重什么？我们的业务应该是怎样的？这些问题看似简单，但是实际上需要给予清晰的回答并不容易，而那些成功的公司也需要不断的提出这些问题，并且仔细、完成的回答它们，因为一个清晰的价值和使命陈述就像一只看不见的手，指导着组织内部人员的活动。什么样的使命和价值观，就产生什么样的公司，也决定了这个公司可以走多远，做多强。但是，仍然有大部分的公司在使命陈述上患上了短视症，比如很多公司在做价值和使命陈述的时候，都会说“我们是一家制造和销售家具的公司”，“我们是一家卖奶粉的公司”，“我们是一个在线社交网络平台”等等。他们局限在自己的行业内，成为一个行业上的工具，为客户提供一种工具的选择。而当客户不选择他们的时候，他们只好随着业绩的下滑而消失。企业使命的作用只有那些同样是卖家具的公司，他们以“我们要为每个家庭提供更加简约、舒适、性价比高的居家生活”为使命，从而成为了家具行业中的大卖场，成为一种生活方式的选择，比如宜家。同样是卖奶粉的公司，他们以“为全球婴幼儿提供科学营养，给他们带来一生最好的开始”为使命，成为了婴幼儿第一口奶的首选，成就了现在的美赞臣。如果Facebook把“做一个在线社交平台”作为自己的使命，那它最终只会沦为二流网络社交工具，正是因为它抱着“给人分享的权利，使这个世界更开放、更富有联系”这个使命，所以，它所有的战略目标和执行计划都只是这个使命的延伸和实现方式。同样的行业，不同的使命，会带来不同的发展。对于人的发展来说，也是一样的，做同样的工作，但是因为有不同的理想，最终创造的价值也会不同。关键的是，我们怎么定义自己的价值和使命。一个好的使命的陈述应该是市场导向并以客户需求为中心的。产品和技术最终会变得过时，但是基本市场需求不会改变。围绕这个需求，去为客户提供明确的价值。使命的达成离不开营销和各部门的协作。沃尔玛的目标是为客户提供最低价格的产品。它的营销人员是最了解客户需要什么，他们在满足客户需求的过程中，需要得到其他部门的帮助。一方面，他们需要协调采购部门能够找到合适的供应商来提供客户所需要的低成本商品，他们也需要运营人员提供低成本解决方案，他们更需要信息技术部门及时提供每个产品准确的销售价格信息。各部门的协作，才构成了沃尔玛“低价、超值”的使命。为客户创造价值，客户就会给以回报同时，随着互联网媒介的发展，单纯依靠营销人员来管理客户关系的方式已经并不能全面满足从互联网四面八方涌现而来的客户需求。很多非营销部门和人员，无论是在工作时间内，还是在工作时间外，随时随地都将解除到他们的客户和潜在客户。如何做好非营销人员的品牌意识和形象，也成为新的营销趋势。部门之间容易出现责任推诿小米公司在成立之初，要求程序员和工程师，必须每天至少一小时以上要在一线与用户交流和沟通，获取用户最新最直接的产品使用反馈。华为授予一线销售人员最大的权限，只要是对客户有利的，一线人员可以直接作出决策，而不需要向上请示；华为还设置了首问责任制，客户咨询到华为任何一个工作岗位的人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。优秀的公司，是人人都是营销人员，清晰地知道公司的使命，有强烈的品牌价值感，随时做好服务于客户的准备，并以此为己任。

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