1.国内电建市场的现状

1.1国内电建市场发展所面临的困境

1.1.1市场准入门槛较高

囿于传统发展理念，电力建设施工企业非电资质较少且等级较低，开拓非电业务市场入门就比较困难。如市政建设类业务，与电建施工企业主营业务属性相近，电建施工企业完全可以介入并有所作为，但市政建设类工程项目单标价都比较大，没有一级及以上专业资质，连招投标的基本条件都无法满足。资质较低不能满足招投标条件，因而产生不了业绩，但企业资质提升又与业绩关联，这种“怪象”的市场准入门槛直接将电力建设施工企业挡在门外。

1.1.2行业壁垒和地方保护

随着城镇化建设的不断推进，基础设施建设规模依然可观，电建施工企业想拓展这个领域，除资质问题制约外，行业壁垒和地方保护现象也比较严重，阻隔着电建施工企业向这个领域发展。目前除两大电建集团的大型路桥、基础公司外，电建施工企业承接社会基础设施建设的施工项目并不普遍，偶尔承接到的项目，其额度也较小，无法实现规模化发展。

1.2“走出去”所面临的挑战

1.2.1涉外项目融资较难

非国家援助的涉外项目业主方以多渠道融资的方式开发项目，通过股权置换资金代替部分融资等方式作为电建施工企业承揽工程的准入条件，而普遍情况是电力建设企业自身财务状况不佳，势必导致融资渠道受限。

1.2.2同行竞争缺乏秩序

目前，能建和电建两大集团所属电建企业涉外工程主要集中在亚洲和非洲等发展中国家，欧美市场参与较少，多以项目总承包或施工总承包形式承揽，提供密集劳动力和基础资源，在这样一个准入门槛不高、企业熟悉度较好的市场中下游区间参与的企业非常多，在项目数量有限的情况下，采取压价、低价介入的竞标策略，报价远低于合理水平，一旦中标，对合同履约必然是灾难性的，进而形成恶性循环，不仅仅失去的是一个项目，而是整个市场。

1.2.3建造标准国际化进程滞后

从接触的东南亚国家的国际项目可以看到，其标准体系基本沿革西方发达国家，主合同约定E、P、C环节必须执行ASME（美国机械工程师学会）、ISO（国际标准化组织）、IEC（国际电工委员会）、AWS（美国焊接学会）、NFPA（美国全国防火协会）等国际或欧美标准，以及项目所在国的各类规范、标准等，这与我国标准在可操作性理念方面存在一定的差异性，在项目执行层面也试图说服业主方接受或部分接受，但效果不好，这也在一定程度上弱化了竞争力。

1.2.4电建企业竞争力较差

与欧美企业相比，在国际大中型常规电站工程中我方造价约有15%左右优势，但在工程执行过程中受企业国际项目管理能力限制，导致优势不再，从而直接造成企业整体竞争力不强的客观事实。

1.2.5法务支持存在不足

随着涉足国际项目越来越多，所在国或地区的文化、法律等差异性较大，如果在项目前期不能做到详尽调查，存在各类纠纷或争议的可能性必然大幅增加，习惯于国内市场重施工轻法务的企业明显不能适应，大多在纠纷或争议发生后才会寻求法务支持，但往往因缺乏支撑性文件而失利。

2.国内电建市场的战略部署

2.1背靠顶层设计，强化协作机制

依托现有的集团公司海外市场部门、国家“一带一路”政策或措施研究机构等所印发、编撰的报告所提供的政策解读和业务指导，加强电力建设企业国际产能合作统筹协调，在开拓境外市场及合同履约中发挥统筹、规范、服务作用。

2.2规范市场行为，减少恶性竞争

研究制订国内电力建设企业国际产能合作相关市场行为规范，促进电建企业加强行业自律，减少国有企业在国外市场中恶性竞争行为，维护企业共同利益和国家形象。

2.3营造品牌效应，坚定前行方向

借鉴“中国高铁”“中国核电”品牌推广经验，依托“一带一路”建设，将“中国电力”打造为第三张国家名片。积极化解电力建设产能过剩，推动“中国水电”“中国火电”“中国送变电”等品牌走向世界。

3.创建海外项目管理团队的必要性和现实意义

3.1必要性

众所周知，基本上大大小小的电力建设企业都有自己的海外部门，以开发海外市场、承接海外项目、对口标段履约等为部门管理职责，从几个海外EPC项目的实施情况以及类似工程的推进状态来看，项目管理团队普遍存在一些弊端，这是电建企业的转型发展机制与市场需求之间存在适应期所致，也与电建企业的中长期发展规划与接轨国际业务之间存在衔接不当有关。

沿革项目管理理念发展的历程，年鲁布革水电站经各方专家历经半年评议讨论，由日本大成公司中标，该公司实施本项目采取了完全不同于我国的建设模式，也就是现在广泛应用的“项目管理”，称之为“鲁布革冲击波”，对中国建筑业的影响和震撼是空前的。

3.2.现实意义

只有采取科学谋划、自主创新、自我调整的内核强化措施，才能在复杂、激荡的国际市场中站稳脚跟，实现中国企业抱团合力形成区域话语权，最终主导一方市场。为此，企业自主创建和培养一支建制完备、思路清晰、目标明确、各具专长的项目管理团队致力于海外电力建设市场，对合同的有效执行和企业的可持续性发展将是非常必要和迫切的，对树立向海外市场输出中国项目管理新理念的信心和勇气也具有深远的现实意义。

4.结语

为达到上述条件，从企业决策层面应利用国内外市场机遇，整合现有资源，有条件引入外部力量，适当调整企业内部结构，创建与企业战略发展相配套的海外项目管理团队，以此为基础形成人才培养机制，实现人才队伍的可持续发展。同时研究并制定广谱性管理纲要和发展规划，选择自有项目或合作项目作为试点，将研究合同作为工作中心，从合同背景、技术标准、索赔要素、履约条件和争端裁决5个方面进行分析，形成基础性、原则性的合同差异研究成果，作为指导项目实施的准则，为技术谈判以及法务、商务介入提供理论依据。通过多个项目的学习和磨练逐步适应国际市场化运作，形成企业核心竞争力，摆脱以密集劳动换取盈利的不可控的普遍尴尬状态，最终达到以输出管理为竞争资本，与欧美传统强企竞争市场份额。

撰稿：周志亮上海电力监理咨询有限公司

（转自《中国高新科技》杂志年第13期